Норми площі на одне місце диференційовані за типами підприємств залежно від методів обслуговування спожи-вачів, габаритів меблів та інших чинників.

Виходячи із середніх витрат часу на обслуговування одного споживача, розробляються нормативи оборотності місць за типами підприємств. У зв'язку з нерівномірністю завантаження обідньої зали протягом робочого дня фак-тична оборотність звичайно нижча за максимально можли-ву. Тому при плануванні слід враховувати дані про інтен-сивність потоку відвідувачів протягом дня.

Пропускна спроможність обідньої зали може бути визначена за такою формулою:

Пс =

де Пс — пропускна спроможність зали для відвідувачів за день;

Пз — корисна площа зали, м2;

Ч — час роботи зали за день, хв;

К — коефіцієнт заповнення зали із врахуванням інтенсивності потоку відвідувачів протягом дня;

Н — норма площі на одне місце, м2;

t — тривалість приймання їжі одним споживачем, хв.

Для характеристики використання пропускної спро-можності застосовується і такий показник, як коефіцієнт оборотності місць, що являє собою відношення кількості відвідувачів, які обслуговуються за день, до кількості місць в обідній залі.

Пропускну спроможність підприємства, що проекту-ється, визначають виходячи з кількості місць, що перед-бачається, і нормативу оборотності одного місця. При цьо-му необхідно враховувати, що середній час обслуговування одного споживача становить на підприємствах, що пра-цюють за принципом самообслуговування, приблизно 20— 30 хв, а в буфетах і закусочних — 15—20 хв. Пропускна спроможність підприємства за день обчислюється як добу-ток від множення кількості місць на оборотність одного місця.

Шляхами підвищення ефективності використання зали є раціональний режим і ритмічна робота підприємства. Необхідно вивчати й аналізувати інтенсивність потоку споживачів протягом дня, покращувати організацію праці і розстановку працівників.

У збільшенні пропускної спроможності обідніх залів важлива роль належить запровадженню прогресивних по-точних ліній комплектації і реалізації обідів, переведенню підприємств на самообслуговування з наступним розрахун-ком, збільшенню відпуску обідів за абонементами, більш раціональному розміщенню столів тощо. Цьому сприяє та-кож створення кооперативів ресторанного господарства, ор-ганізація роботи підприємств на умовах приватної влас-ності, бригадного та орендного підрядів.

Отже, розрахунки виробничої потужності і пропускної спроможності дають можливість активно впливати на робо-ту підприємств ресторанного господарства шляхом розробки реальних програм виробничо-торговельної діяльності, під-вищення ефективності використання матеріальних і тру-дових ресурсів.

Важлива роль у підвищенні ефективності використання всієї матеріально-технічної бази галузі відводиться удос-коналенню планування і розміщенню мережі підприємств громадського харчування.

Правильний вибір типу підприємства і його терито-ріальне розміщення впливають на зростання обсягів това-рообороту і випуску продукції, а отже, і на отримання най-більшого ефекту від експлуатації основних фондів.

ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ ЯК ІНСТРУМЕНТ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

М.ДЕРГАУСОВ, начальник Маріупольського державного морського торгового порту

У другій половині XX ст. була розроблена теорія людського капіталу, яка відоб-ражає зрослу в сучасних умовах роль неречевого нагромадження у розвитку люд-ства. Згідно з даною теорією, людський капітал трактується як сукупність усіх вироб-ничих якостей працівника - здобуті знання, навички, мотивація та енергія, використо-вувані для виробництва економічних благ. Слід зазначити і більш швидке зростання людського капіталу порівняно з фізичним. Так, у США сумарні затрати на освіту, охо-рону здоров'я та соціальне забезпечення вже у 1990 р. більш як у 3 рази перевищили виробничі капіталовкладення.

Така пильна увага до людських ресурсів зумовлена тим, що при відсутності пра-цівників, які б відповідали високим вимогам, найблискучіші управлінські рішення приречені на провал. Людський капітал є найважливішим інструментом втілення у життя стратегічних планів. У Маріупольському морському торговому порту йому приділяється велика увага. Один з напрямів його формування утворює стратегія людських ресурсів, що розроблена та реалізується на підприємстві. Вона визначається конкурентною стратегією. Взаємозалежність двох стратегій зображена на такій схемі:

Вимоги до кваліфікації та професійного складу працівників

Організаційна готовність

Взаємозв'язок стратегії людських ресурсів і конкурентної стратегії

Стратегія людських ресурсів Маріупольського морського торгового порту спря-мована на досягнення трьох цілей: залучення ефективної робочої сили, її підготовку та збереження.

Залучення ефективної робочої сили. Рух до даної мети розбито на три етапи - планування людських ресурсів, використання процедур рекрутування та добір пре-тендентів на вакантні посади. В основі всіх зусиль порту щодо залучення ефективної робочої сили лежить модель збігу, відповідно до якої підприємство і майбутній пра-цівник прагнуть узгодити свої вимоги, інтереси та цінності. Порт пропонує "стимули", а кандидат на посаду - "вклад" у його діяльність. Під "стимулами" розуміють рівень заробітної плати, різні пільги, престижність роботи в порту, можливість подальшого навчання та підвищення кваліфікації. Під "вкладом" мається на увазі наявність у пре-тендента певних якостей (здібностей, освіти, досвіду, креативності), необхідних для прийняття на вакантну посаду.

Планування людських ресурсів у Маріупольському морському торговому порту зводиться до прогнозування потреб підприємства в кадрах і очікуваної відповідності їм кандидатів на вакантні посади. Для цього потрібно відповісти на два головних за-питання: 1) як зміняться масштаби виробництва і які технології будуть впроваджені в найближчі 10 років? 2) яка плинність кадрів у порту і чи можливе її зниження?

Відповідь на перше запитання дають основоположна та конкурентна стратегії порту. Згідно із стратегічним планом розвитку Маріупольського морського торгового порту на 2002-2010 pp., перша з них визначена як стабілізація, а друга - як фокусу-вання. Отже, порт не матиме потреби в значному припливі робочої сили. Водночас планована часткова диверсифікація його діяльності за рахунок розширення промисло-вих, адміністративних і логістичних послуг викличе необхідність додаткового наймання на роботу спеціалістів у галузі управління, логістики та інформаційних