4. | Об'єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов'язки.

5. | Наймання на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог.

Термін "бюрократія" часто асоціюється з канцелярською тяганиною, безплідною діяльністю, що, звичайно, зустрічається у повсякденному житті. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, поведінкою працівників. Поряд з тим, є цілий ряд наукових праць, у яких бюрократичні структури критикуються за їх нездатність до впровадження нововведень і відсутність достатньої мотивації персоналу. Далі ці та інші недоліки будуть розглянуті детально.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Починаючи з 60-х років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто маємо так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних – адаптивні.

3.3. Типи бюрократичних структур управління виробництвом, їх особливості, переваги та недоліки

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління. Далі ми подамо найбільш відомі та часто використовувані типи бюрократичних організаційних структур.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління(наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають.

Така схема підпорядкування і звітності – основа лінійного управління. При цьому ланки лінійною управління в цілому відповідають ланкам вироб-ництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки (рис. .1).

Рис. 3.. Лінійний тип організаційної структури управління виробництвом [21]

Таблиця 3.

Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління [21]

Переваги | Недоліки

1. Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами.

2. Єдність і чіткість розпорядництва.

3. Узгодженість дій виконавців.

4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу.

5. Оперативність у прийнятті рішень.

6. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами.

7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу. | 1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією.

2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями.

3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління.

4. Невідповідність до зростаючим вимог сучасного виробництва.

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виро-б-ництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв'язків у кооперації.

Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках (рис. 3.2 та табл. 3.3).

Рис. 3.. Функціональний тип організаційної структури управління виробництвом [21]

Таблиця 3.

Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління [21]

Переваги | Недоліки

1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.

2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам.

3. Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів.

4. Відповідність структури до стратегії.

5. Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними.

6. Легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних служб. | 1. Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами.

2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми.

3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування.

4. Порушення принципу єдиноначальності.

5. Виникнення проблеми функціональної координати, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів.

6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень.

7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління.

8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації