Визначення конкретного варіанта стратегії розвитку підприємни-цької діяльності та засобів його реалізації — досить складна проблема наукового прогнозування. Вона органічно пов'язана з пошуком нових імпульсів активізації технологічного оновлення та розвитку, з особ-ливостями внутрішніх накопичень і залученням зовнішніх засобів для інвестицій та інновацій у виробничий процес.

Поряд із вибором конкретної стратегії розвитку сьогодні най-важливішого значення набуває вміння підприємств пристосовувати-ся до технологічних, кон'юнктурних та інших змін. При цьому підприємство може вибрати один із чотирьох варіантів поведінки: пасивне очікування; активне очікування, тобто готовність кваліфі-ковано (ефективно) зустріти зміни; підготовка до змін та стимулю-вання бажаних змін. Найкращий варіант полягає у попередженні змін та стимулюванні їх за допомогою інновацій. Таким чином, у змінюваному світі підприємству, щоб гнучко та вчасно реагувати, зберігаючи при цьому свій курс, не обійтися без технологічного, еко-номічного і соціального прогнозування.

Прогнозування покликане ідентифікувати набір варіантів май-бутнього. Таке глобальне бачення майбутнього необхідне для дій на локальному рівні. При цьому кожний співробітник організації по-винен розуміти смисл своїх дій, тобто визначити своє місце в гло-бальному проекті. Отже, для забезпечення успіху проекту поєднан-ня прогнозу і стратегії має вписуватися в реальність і забезпечувати-ся за допомогою мобілізації колективного інтелекту.

Причини нинішньої кризи не стільки в докорінному руйнуванні соціально-економічного ладу, скільки в низькій ефективності вироб-ничо-технологічної бази і структури виробництва, втраті конкуренто-спроможності продукції. Подолання цієї тенденції залежить від ра-дикального оновлення основного капіталу і формування виробницт-ва, яке б відповідало умовам економічного розвитку XXI ст.

Майбутня конкурентоспроможність підприємств багато в чому за-лежить від правильно виробленої ними стратегії розвитку.

Якщо виходити з того, що розвиток підприємства є результатом реалізації стратегії, то розробці стратегії має передувати аналіз мож-ливих форм його розвитку. Це дасть змогу правильно скласти алго-ритм розвитку.

Підтримка підприємства в бажаному соціально-ринковому (кон-курентному) стані вимагає систематичних організаційних змін. Свідо-мо регульовані організаційні зміни, як правило, передбачають про-ходження трьох етапів: готовність до змін, перехід до нового стану і закріплення.

Готовність до змін досягається ослабленням тих сил, що підтри-мують у наявному стані підприємство. Перехід до змін та їхнє здій-снення передбачає розвиток нових оцінок позицій, поведінки персо-налу фірми та її підрозділів. Зміни, що відбуваються, закріплюються шляхом створення механізмів, які підтримують діяльність підприєм-ства та гарантують йому ринкову стратегічну безпеку. Організаційні зміни комерційної структури розглядаються як керований процес її розвитку. З погляду управління головними об'єктами змін є окремі люди, групи й підприємство в цілому. Саме люди або сприяють органі-заційним змінам, або перешкоджають їм. Робота з розвитку означає усвідомлення змін як засобу розвитку.

Головним питанням управління розвитком підприємства є рівно-вага між змінами і стабільністю. Для реального розвитку комерцій-ної організації найважливіше значення має швидкість змін. Вона суб'єктивно визначається керівйицтвом самостійно або за допомо-гою консультантів-експертів. Основним в управлінні розвитком виступає вміння бачити стан мети діяльності організації в динаміці. У сучасному підприємництві мета — це напрям, а не пункт призна-чення, тому для її досягнення потрібні постійна готовність до змін і реагування на потреби внутрішніх і зовнішніх змін. Зміни, що відбу-ваються, в змісті мети організації проявляються в розробці та здійсненні стратегії фірми і закріпленні в науковому обігу відповідно-го поняття. Організаційні зміни, що визначають наслідки розвитку організації, ґрунтуються на існуванні в організації балансу або стану динамічної рівноваги двох сил, спрямованих "за" і "проти" зміни.

Змінам сприяють такі фактори: постійна увага вищого керів-ництва до питань розвитку; постійний зворотний зв'язок і прогно-зування соціально-ринкових умов підприємництва; мотивація та ін.

Загальну схему процесу змін можна зобразити так (рис. 18).

Поняття розвиток у загальному вигляді визначається як зміна процесу, явища від більш простого до більш складного і більш ефек-' тивного. Сутність процесу розвитку з погляду функціонування підприємства становить зростання рівня його організації, коли в міру накопичення інформації зменшується невизначеність. Багатогран-ність процесу розвитку зумовлює використання, поряд із поняттям розвиток, інших понять, що концентрують увагу на визначених на-прямах, сторонах, специфіці цього процесу. Наприклад, таких як ринковий розвиток (для позначення процесу розширення кола спо-живачів, клієнтури), організаційний розвиток (розвиток індивідів, груп, сфер відповідальності, системи управління, ініціативи), діловий роз-виток (передбачає спрямування ресурсів туди, де вони можуть забез-

Рис. 18. Процес організаційних змін

печити максимально високу конкурентоспроможність протягом мак-симально тривалого періоду).

Характерною рисою сучасного підприємництва є те, що орієнтація на максимальну ефективність в умовах статус-кво змінилася орієн-тацією на ефективність розвитку. Концепція ділового розвитку ста-ла відмітною рисою наступальної стратегії, розробленої передусім для розширення масштабів бізнесу, а не для зберігання в незмінному вигляді його ресурсів, рушійних сил, факторів. Діловий розвиток, звичайно, передбачає дії, що, на відміну від заходів, спрямованих на збільшення прибутку шляхом зниження витрат, орієнтовані на роз-ширення операцій, діяльності компаній у цілому. Діловий розвиток, як і будь-яка інша перспективна програма (наприклад підвищення якості), може негативно вплинути на рентабельність компанії в ко-роткостроковому аспекті. Хоча, безумовно, в перспективі вони ма-ють бути рентабельними.

Ще одним завданням ділового розвитку є пожвавлення основної діяльності за рахунок її внутрішніх джерел. Відомо, що компанії, підприємства, галузі мають прагнути до того, щоб корисні власти-вості виробленої продукції відповідали її ціні. Однак орієнтація ви-робництва на корисність споживчих благ найчастіше вступає в супе-речність із вимогами ефективності використання виробничих ре-сурсів. Розширення виробництва певної продукції і зниження ви-трат на одиницю продукції дають змогу більш ефективно викорис-товувати основні фонди, матеріали, трудові ресурси, але разом із тим часто можуть вести до зниження споживчих якостей продукту, його привабливості для масового споживача.

Наприклад, авіакомпаніям