3. Ініціативність у роботі: А – йде торованою дорогою; В – зрідка передає пропозиції; С – середній рівень; D – часто подає пропозиції; Е – часто подає оригінальні пропозиції.

4. Стосунки з колективом: А – активний антагоніст; В – пасивний антагоніст; С – нейтральний; D – пасивно контактний; Е – активно контактний.

5. Якість роботи: А – багато помилок; В – недбалість у роботі; С – середній рівень; D – ретельний; У – дуже ретельний.

Кожному ступеню відповідає певна кількість балів: для А – 15-35; для В – 36-59; для С – 60-83; для D – 84-96; для Е – 97-108 балів. Середню кількість балів отримують діленням набраної суми на кількість факторів оцінки.

Таблиця 3.

Результати оцінки заслуг індивідуалізації оплати праці

№ п/п. | Прізвище та ініціали працівника | Посада, яку він займає | Кількість балів

1. | Дорощук В.П. | Начальник цеху основного виробництва | 297

2. | Філонюк Ю.О. | Монтер-налагоджувальник | 263

3. | Нестерук М.К. | Слюсар-інструментальник | 187

4. | Базяк С.В. | Налагоджувальник в цеху осн. виробництва | 274

5. | Поліщук О.В. | Коваль-штампувальник | 208

Оцінка заслуг, здійснюється, як правило, один раз на рік. Оцінювання новопризначених працівників здійснюється частіше – один раз на півріччя чи навіть щоквартально. Традиційно оцінка заслуг персоналу є обов’язком безпосереднього керівника, проте для більшої ефективності до оцінювання можна залучати колектив, і самих працівників. Отже, за рівнем результатів розподіл персоналу цеху основного виробництва має таку структуру: 60% персоналу мають результат вищий від середнього; 10% – близькі до прийнятих середніх, а 10% не виконують встановлених вимог, а отже не заохочуються.

В рамках виконання проектів удосконалення зв’язаний з ними персонал проходить цільову підготовку. Так, під час впровадження змін у виробничому процесі створюються групи робітників, які після закінчення навчання здають залік. Аналогічно проводиться навчання спеціалістів із впровадженням нового програмного забезпечення.

Запровадження запропонованих заходів дозволить збільшити витрати на навчання персоналу та втрати робочого часу в зв’язку з навчанням. Проте додаткові витрати на робочу силу компенсуються цілим рядом переваг, що отримує як роботодавець так і працівник, а саме забезпечення більшої мобільності робочої сили на підприємстві на основі ротації робочих місць, збільшення задоволення працею, швидке освоєння нових операцій (робіт) завдяки "запасу" знань, навичок, зменшення плинності кадрів, і як наслідок, – підвищення продуктивності праці та якості продукції.

В практиці західних фірм поширене застосування нетрадиційних методів матеріального стимулювання персоналу. Це пояснюється тим, що позиції будь-якої фірми на ринку значною мірою залежать від того, як використовується творчий потенціал кожного працівника. Щоб заінтересувати робітників і службовців у кінцевих результатах діяльності фірми, власник змушений ділитися з ними частиною прибутку та застосовувати інші, нетрадиційні форми матеріального заохочення. Йдеться про участь найманих працівників у прибутках підприємства, в "успіху фірми", про безоплатну передачу акцій чи продаж їх за ціною, нижчою від ринкової, про продаж привілейованих акцій без права голосу, заснування товариства з пайовою участю працівників, накопичення коштів на спеціальних рахунках. Такий напрямок розвитку мотивації праці дістав назву стратегії залучення та партнерства, яка все більше витісняє стратегію підпорядкування та жорсткого контролю.

Так як наше підприємство є з часткою іноземного капіталу можливим було б збільшення частки акціонерів-працівників в акціонерному капіталі підприємства і відповідне зростання величини їхніх доходів від участі в капіталі.

Запровадження таких форм матеріального стимулювання сприяє формуванню в персоналу підприємницького мислення, заінтересованості в розвитку підприємства, залученню до процесу прийняття рішень. Це в свою чергу, сприяє позитивний вплив на підвищення продуктивності праці, зниження витрат фірми, поліпшення якості продукції.

Річні плани підготовки персоналу розробляють, враховуючи якість і професіоналізм працівників, а також конкуренцію у всіх сферах діяльності. Для навчально-методичної роботи на підприємстві створена методична рада, яку очолює головний інженер, оскільки план технічного переоснащення, установка нового обладнання і впровадження нових принципів управління призводять до перегляду планів навчання. Створені на підприємстві ініціативні творчі групи різних напрямів виробничої діяльності не тільки розробляють удосконалення, але й контролюють їх впровадження, а також на щомісячних зборах підводять підсумки. Контроль за цим впровадженням на кожному його етапі здійснюють як керівники так і робочі відповідних підрозділів.

Очолює функціонування системи управління голова експертної групи, а відповідальність за її функціонування в основних процесах несуть керівники відповідного процесу (структурного підрозділу).

Після проведених заходів результати діяльності підприємства були наступними (табл. 3.2).

Таблиця 3.

Таблиця показників та коефіцієнтів фінансового стану ВАТ "Луцький підшипниковий завод" на 31.12.2002 р.

№

п/п. | Показники та коефіцієнти | Орієнтовне позитивне значення показника | Формула розрахунку | Фактичне значення | Відхилення (6 – 5)

Позна-чення | Найменування | На 01.01.

2002 р. | На 01.01.

2003 р.

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7

1 | Кзоз | Коефіцієнт зносу основних засобів | зменшення | ф. 1 ряд. 032 | 0,550 | 0,542 | – 0,008

ф. 1 ряд. 031

2 | Кп | Кофіціент загальної ліквідності (покриття) | >1 | ф. 1 ряд. 260 | 2,410 | 1,715 | – 0,695

ф. 1 ряд. 620

3 | Кшл | Коефіцієнт швидкої ліквідності | 0,6 – 0,8 | ф. 1 (ряд. 260 – ряд. 100 – ряд. 110 – ряд. 120 – ряд. 130 – ряд. 140) | 1,378 | 0,812 | – 0,566

ф. 1 ряд. 620

4 | Кал | Коефіцієнт абсолютної ліквідності | >0 збільшення