В основі моти-ваційного механізму лежать потреби: усвідом-лені (інтереси) чи неусвідомлені (інстинкти). Вони можуть бути різноманітними: від почуття голоду до службового просування. Потреби далі викликають бажання, напруження тощо. Але слід враховувати, що не всі потреби перетворюються в бажання, які, у свою чергу, не завжди виклика-ють відповідне напруження. Звичайно, не всі дії призводять до запланованих результатів. У свою чергу, навіть заздалегідь визначені результати мо-жуть отримати зовсім не ту винагороду, яка була обумовлена. Тому менеджеру слід бути надзвичай-но уважним у пошуку тих деталей мотиваційного механізму, які знижують коефіцієнт його корис-ної дії, продуктивності.

По-друге, мотиваційний механізм не є таким простим. Потреби викликають певну поведінку (дії), але сама пове-дінка може впливати на потреби. Справа не тільки в тому, що спілкування з іншими змінює потреби підлеглих. Недосягнення запланованих результатів часто спотворює уявлення про недоцільність на-пруження, яке, у свою чергу, завдяки зворотному зв'язку провокує людину знизити рівень бажань і потреб.

У системі мотивації вживається поняття "мотиватор" або "мотив", що являє собою спонукувальну причину, яка зумовлює певне індивідуальне виконання. Якщо мотивація віддзеркалює бажанню то мотиватори пов'язуються з відповідними вині городами чи стимулами.

Нарешті, слід розрізняти мотивацію та винагороду. Якщо мотивація стосується процесу спонукання до досягнення бажаних цілей, то винагорода являє собою не що інше, як задоволення бажання. Будь-яка поведінка людини, як і її ставлення до праці, є внутрішньо чітко мотивованою.

Під мотивацією розуміють увесь комплекс факторів, які впливають на поведінку працівників спонукають до праці. Мотивація не тільки стимулює поведінку людини, а й визначає її спрямо-ваність. Тому можна говорити про мобілізувальний і спрямувальний аспекти мотивації.

Мотивація складається з суми окремих мотивів. Вони можуть взаємно доповнювати один одного, а можуть і суперечити один одному. Чим сильніше виявляють себе окремі мотиви, тим більше впли-вають вони на поведінку працівника. Розглядаю-чи трудову мотивацію, слід постійно мати на увазі дію окремих мотивів.

У кожному конкретному випадку для створен-ня відповідної мотивації потрібно дбати про на-лежний мотиваційний клімат. Простим уявлен-ням мотиваційного клімату може бути порівнян-ня Вашого робочого місця з батарейкою. Одні умо-ви, які Ви можете створити, діятимуть на "заря-джання" Ваших працівників, а інші — на їх "роз-ряджання". Просте вилучення "розряджувальних" факторів не обов'язково приведе до "заряджання" працівників. Потрібно враховувати обидва полю-си "батарейки". Основні особливості обох "полюсів" :

Мотиваційний клімат заряджувальний (+):*

визначення і схвалення доброї роботи *

урізноманітнення робіт, що дає змогу використовувати вміння і здібності працівника *

самостійність у роботі й відповідальність за неї *

участь у прийнятті рішень, що стосуються роботи *

завдання або види роботи, виконання яких потребує навчання і професійного зростання *

добрі робочі стосунки зі співробітниками *

довіра до працівника *

наочність кінцевих результатів роботи *

високий статус посади *

увага до працівників та поінформування їх керівником *

висока заробітна плата

Мотиваційний клімат розряджувальний (—):*

непорозуміння *

недостатньо довіри *

неадекватна виконаній роботі заробітна плата *

погані або небезпечні умови роботи *

погано утримуване або непридатне виробниче обладнання *

відсутність можливості для навчання або професійного зростання*

керівник не приділяє належної уваги працівникам *

хтось вирішує проблеми за Вас *

Ви не знаєте, успішно працюєте, чи ні *

Ви не в злагоді зі співробітниками або керівником *

нудна робота

Як видно із вищенаведеного, позитивно заряджу-вальний мотиваційний клімат пов'язаний насам-перед з цікавою роботою, добрими службовими сто-сунками, високою матеріальною винагородою. На-впаки, негативний мотиваційний клімат пов'язуєть-ся з непорозумінням, відсутністю можливостей для розвитку тощо.

У наш час існує багато концепцій мотивації, кожна з яких із певних позицій віддзеркалює про-цеси використання в менеджменті мотиваційних інструментів. Найстарішою серед них є політика "батога і пряника".

Концепція батога і пряника, будучи метафо-рою, відображає два принципово відмінні підходи до оцінки поведінки. Вони полягають у тому, що у разі належної поведінки працівники винагоро-джуються (пряник), а погана поведінка підлягає покаранню (батіг). Сама ідея подібної мотивації по-в'язана з давньою історією про осла, для руху яко-го попереду тримали "моркву — пряник", а поза-ду "батіг — загострену палку".

У сучасному менеджменті пряником можуть виступати гроші та інші матеріальні стимули, про-сування по службі тощо. Але не слід спрощувати проблему позитивних і негативних стимулів. Не-рідко покарання (батіг) призводить до непередба-чених наслідків, про які керівники не здогадують-ся і потім жалкують.

Нещодавно керівник однієї з навчальних організацій настійно рекомендував одному з літніх викладачів — ветерану війни опа-нувати ще одну дисципліну, хоч у нього було цілком достатнім навантаження з навчальних дисциплін, які він викладав на високому рівні. Цілком слушно він радив керівникові підшукати для нової дисципліни молодого викладача. Не зва-живши на різницю у віці, згаданий горе-керівник почав дорікати досвідченому викладачеві: "Як гроші отримувати— так усі готові, а як працюва-ти — то нікому". До речі, організація є бюджетною, і зарплату тут виплачували із запізненням і, зви-чайно, не з кишені керівника. Того ж дня викла-дач похилого віку помер, хоча міг приносити