Бланки заяв, хоча вони i не вiдносяться до щирих коштiв визначення чи здiбностей психологiчних характеристик, теж успiшно застосовуються для порiвняльної оцiнки рiвня квалiфiкацiї. Так, наприклад, конкретнi зведення, що потрiбно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплатi, характерi утворення i кiнченому навчальному закладi, хобi i т.д., теж можна використовувати для добору кандидатiв, якщо такi бiографiчнi данi допомагають вiдрiзнити бiльш ефективних вiд менш ефективних службовцiв, що вже працюють у данiй органiзацiї.

Центри оцiнки. Центри оцiнки вперше були створенi пiд час другої свiтової вiйни для добору й оцiнки агентiв для секретної служби — попередника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» була першою приватною компанiею, що використовувала центр для добору керiвних кадрiв i комерцiйних працiвникiв. Сьогоднi багато великих Фiрм, такi, як «Дженерал Електрик», «Ай Би Эм», використовують їх в основному для добору кандидатiв на пiдвищення.

У центрах оцiнюють здатнiсть до виконання зв'язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методiв, так називане вправа «у кошику для паперiв», ставить кандидата в роль керуючого гiпотетичної компанiї. Протягом трьох годин вiн повинний приймати рiшення — як вiдповiдати на листи, пам'ятнi записки, як реагувати на рiзну iнформацiю. Вiн повинний приймати рiшення, спiлкуватися в писемнiй формi з пiдлеглими, надiляти повноваженнями, проводити наради, установлювати прiоритети i o.a. Iншим методом е iмiтацiя зборiв органiзацiї без головуючого. Кандидатiв оцiнюють по таких характеристиках, як умiння виступати, наполегливiсть, навички особистiсних вiдносин. До iнших методiв вiдбiркових центрiв вiдносяться: уснi доповiдi групi слухачiв, виконання заданої ролi, психологiчнi тести, тести по визначенню рiвня iнтелекту, офiцiйнi iнтерв'ю.

Дослiдження показали, що центри оцiнки е вiдмiнним коштом прогнозування робочих якостей кандидатiв. Однак вони дуже дороги i тому звичайно використовуються тiльки великими процвiтаючими компанiями.

Спiвбесiди. Спiвбесiди дотепер е найбiльше широко застосовуваним методом добору кадрiв. Навiть працiвникiв не управлiнського складу рiдко приймають на роботу без хоча б однiеї спiвбесiди. Пiдбор керiвника високого рангу може зажадати десяткiв спiвбесiд, що займають кiлька мiсяцiв. Разом з тим, дослiдження виявили цiлий ряд проблем, що знижують ефективнiсть спiвбесiд як iнструмента добору кадрiв.

Основа цих проблем мае емоцiйний i психологiчний характер. Так, наприклад, iснуе тенденцiя ухвалення рiшення про кандидата на основi першого враження, без облiку сказаного в iншiй частинi спiвбесiди. Iнша проблема укладаеться в тенденцiї оцiнювати кандидата в порiвняннi з особою, з яким проводилася спiвбесiда безпосередня перед цим. Якщо попереднiй спiврозмовник виглядав особливо погано, то наступний посереднiй кандидат буде виглядати чи добре навiть дуже добре. Е в провiдних iнтерв'ю i така тенденцiя, як оцiнка бiльш сприятливо тих кандидатiв, зовнiшнiй вигляд, соцiальний стан i манери яких у бiльшiй мерi нагадують їх власнi.

Дослiдження показують, що структурованi iнтерв'ю зi стандартизованими i записаними питаннями i вiдповiдями пiдвищують точнiсть цього методу. Разом з тим, спiвбесiда варто сконцентрувати на тих питаннях, що конкретно вiдносяться до даної роботи. Пiдкреслюючи це положення, Джон i Мерi Майнери говорять: «Якщо iнтерв'юер добре знае ту роботу, по якiй ведеться спiвбесiда, i знае, якi люди можуть процвiтати в нiй, то вiн буде бiльш об'ективний й одержуванi результати будуть краще».

Деякi загальнi рекомендацiї ефективного проведення спiвбесiди зводяться до наступного:

1. Установите взаеморозумiння з кандидатом i дайте можливiсть йому вiдчути себе вiльно.

2. У ходi всiеї спiвбесiди зосереджуйте увагу на вимогах до роботи.

3. Не оцiнюйте по першому враженню. Почекайте, поки не одержите всю iнформацiю.

4. Пiдготуйте комплект структурованих питань, що будуть задаватися всiм кандидатам. Будьте, разом з тим, досить гнучкi, щоб дослiджувати iншi виникаючi питання.

1.4. Визначення заробiтної плати i пiльг.

Вид i кiлькiсть винагород, пропонованих органiзацiею, мають важливе значення для оцiнки якостi трудового життя.

Дослiдження показують, що винагороди впливають на рiшення людей про надходження на роботу, на прогули, на рiшення про тiм, скiлькох вони повиннi робити, коли i чи варто взагалi пiти з органiзацiї. Багатьма дослiдженнями встановлено, що кiлькiсть прогулiв i плиннiсть кадрiв прямим образом зв'язанi з задоволенiстю одержуваною винагородою. При гарнiй роботi, що дае почуття задоволення, кiлькiсть прогулiв мае тенденцiю до зниження. Коли ж робота неприемна, число прогулiв значно зростае.

Термiн «заробiтна плата» вiдноситься до грошової винагороди, виплачуванiй органiзацiею працiвнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовцiв за виконану роботу (реалiзованi послуги) i на мотивацiю досягнення бажаного рiвня продуктивностi. Органiзацiя не може набрати й удержати робочу силу, якщо вона не виплачуе винагороду по конкурентноздатних ставках i не мае шкали оплати, що стимулюе людей до роботи в даному мiсцi.

Розробка структури заробiтної плати е обов'язком вiддiлiв чи кадрiв трудових ресурсiв. Структура заробiтної плати в органiзацiї визначаеться за допомогою аналiзу обстеження рiвня заробiтної плати, умов на ринку працi, а також продуктивностi i прибутковостi органiзацiї. Розробка структури винагороди адмiнiстративно-управлiнського персоналу бiльш складний, оскiльки крiм самої зарплати в неї часто входять рiзнi пiльги, схеми участi в прибутках i оплата акцiями.

Крiм заробiтної плати органiзацiя надае своїм працiвникам рiзнi додатковi пiльги,