На можливiсть змiн умов працi можуть впливати й особливостi технологiї. Органiзацiї, що використовують iioi?ii-масову технологiю, мають набагато менше можливостей у цьому вiдношеннi, чим пiдприемства, що випускають одиничну продукцiю. Для фiрм iз поточно-масової технологiею вартiсть реорганiзацiї умов працi найчастiше переважуе очiкувану вiд її прибуток. «Там, де технологiя не дуже гнучка i вимагае великих капiталовкладень, вартiсть реорганiзацiї може виявитися дуже високою. Одна з оптимальнiших, можливостей для впровадження прогресивної органiзацiї працi вiдкриваеться при створеннi нових виробництв (заводiв, пiдприемств, установ). Фактично, деякi з найбiльш вiдомих експериментiв у цiй областi саме i були проведенi при створеннi нових потужностей. Проте, хоча iснуюча технологiя й обмежуе можливостi реорганiзацiї умов працi на фiрмах з масовим виробництвом, такi можливостi все-таки iснують.

Впровадження i результати. Програми по реорганiзацiї умов працi були реалiзованi в багатьох великих компанiях, включаючи «Эй Ти энд Ти», «Тексас Инструментс», «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Корнинг Гласс Уоркс», «Мэйтег», «Дженерал Таер энд Раббэр», «Б'юiк», «Бэнкерз Траст», «Меррилл Линч». Так, наприклад, в однiй з науково-дослiдних лабораторiй технiки почували, що їхнi знання i здiбностi не використовуються, оскiльки науковцi довiряють їм лише рутинну роботу. Була реалiзована програма, вiдповiдно до якої лабораторних технiкiв залучили до планування робiт i експериментiв. Якiсть мiсячних звiтiв цих технiкiв значно покращилось у порiвняннi зi звiтами групи, що не приймала участi в програмi. Iнша програма стосувалася торгових представникiв трьох англiйських компанiй. Однiеї з груп було надане право самостiйне визначати частоту вiдвiдування своїх клiентiв. Були знятi вимоги надання звiтiв по кожнiм клiентi i дане право самостiйного i безпосереднього врегулювання претензiй клiентiв на суму до 250 дол. Пiсля такого збагачення змiсту роботи торговi представники домоглися збiльшення обсягу продажiв на19%.

«Тексас Инструментс» здiйснила програму, вiдповiдно до якої робiтники» по збиранню територiї одержали можливiсть самостiйно розподiляти i планувати свою роботу i виконувати її за власними стандартами. У результатi, що вимагаеться кiлькiсть працiвникiв скоротилася з 120 до 71 чоловiк, плиннiсть кадрiв упала з 100% до 10%, а територiї стали чистiше. Вiддiлення «Б'юiк Моторс» фiрми «Дженерал Моторс» провело програму реорганiзацiї: робiтники на додаток своїм обов'язкам стали вiдповiдати i за деякi питання контролю якостi. Керiвництво «Б'юiка» вважае, що ця програма дозволила цiлком покiнчити зi скаргами по дрiбних питаннях, скоротити число випадкiв перероблення роботи, пiдняти продуктивнiсть на 13%.

ВИСНОВОК

Обсяг проведених дослiджень поки ще недостатнiй для остаточних висновкiв про результативнiсть програм по реорганiзацiї умов працi, але вже наявнi данi показують, що такi програми сприяють розвитку почуття задоволення роботою, зниженню кiлькостi прогулiв i плинностi кадрiв i пiдвищенню якостi продукцiї. Разом з тим було встановлено, що в багатьох випадках пiдвищення продуктивностi працi не вiдзначалося, що, видимо, було обумовлено крайнiм ступенем його спецiалiзацiї.

Хоча цi результати i вказують на те, що програми змiни органiзацiї працi сприяють пiдвищенню ефективностi дiяльностi органiзацiй, знаходяться фахiвцi, що критикують такi програми. Деякi критики затверджують, що не можна вiддавати прiоритет почуттям задоволення робiтника, по розумiннях економiчної ефективностi. «Якщо вже змiнювати технологiю й устаткування для полiпшення умов працi, — говорять вони, — те це варто робити тiльки тодi, коли змiни обiцяють бiльш високий прибуток». Iншi ж говорять, що «багато робiтникiв не випробують почуття вiдчуження вiд своеї роботи i не хочуть бiльшiй чи вiдповiдальностi прихильностi до роботи». Крiм того, цi ж автори заявляють, що спроби збагатити змiст працi найчастiше розбиваються об обмеження, установлюванi профспiлками у видi посадових iнструкцiй, вимог до термiнiв перебування в посадi, нормативних актiв по ряду спецiальностей, а також наштовхуються на загальну недовiру. Таким чином, керiвництво повинне утримуватися вiд реорганiзацiї умов працi доти, поки воно переконаеться в тiм, що робiтники схильнi до нього. У ходi виконання деяких програм робiтником дали бiльше самостiйностi, чим вони того бажали. Результат — погана робота i роздратованiсть працiвникiв. Що ведеться в останнiй час критика iдеї реорганiзацiї умов працi пiдтримуе такi погляди. Проте, при належному проробленнi програми удосконалювання органiзацiї й умов працi сприяе розвитку почуття задоволеностi працiвникiв, пiдвищенню якостi працi, зниженню кiлькостi прогулiв i плинностi кадрiв.

Таким чином, з огляду на, що трудовi ресурси вiдносяться до социальн-экономической категорiї, i на пiдставi усього вищевикладеного, що е яскравим тому пiдтвердженням, можна зробити висновок, що керування цими самими трудовими ресурсами здатно спричинити за собою змiни як в економiчної, так i в соцiальної сферах дiяльностi суспiльства.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛIТЕРАТУРИ:

.Травин В.В., Дятлiв В.А. «Основи кадрового менеджменту», М-95

Шекшля С.В. «Керування персоналом сучасної органiзацiї», М-96

Кричевский Р.Л. «Якщо Ви — керiвник...», М-96