оняття про стратегічний аналіз і його методи

Стратегічний аналіз означає перетворення бази да-них, отриманих в результаті аналізу зовнішнього і внут-
рішнього середовища, а також місії і цілей на стратегіч-ний план підприємства. Стратегічний аналіз означає по
суті формування стратегічного плану підприємства.
Стратегічний аналіз мультибізнесового підприємства називають портфельним аналізом.

Інструменти стратегічного аналізу (планування):

Формальні (стандартні) моделі. У вітчизняній еконо-мічній літературі під моделлю прийнято розуміти певне фор-малізоване в термінах економіко-математичних методів відо-браження економічних процесів і явищ. В ринковій же еконо-міці великого поширення набуло поняття моделі як інструмен-ту вироблення стратегій, не обов'язково формалізованої у виг-ляді математичних відносин, однак такої, що відображає дина-мічність процесів у зовнішньому і внутрішньому середовищі.
В цьому аспекті методи і моделі являють собою в певній мірі синоніми. До формальних моделей можна віднести матричні методи, що становлять окрему тему для вивчення.

Самостійний творчий аналіз (планування) з викорис-танням відомих традиційних методів і прийомів економічно-го аналізу серед яких:

А) Статистично-економічний метод. Прийоми: а) статис-тичне спостереження - для збору цифрових даних, вибірково-го обстеження, анкетування тощо; б) прийоми економічного групування, порівняння, вирахування середніх і відносних ве-личин, індексів тощо - для аналізу зібраного матеріалу, вста-новлення закономірностей, виявлення резервів, чинників, тем-пів змін, інтенсивності явищ.

Б) Розрахунково-конструктивний метод. Прийоми: а) ви-ділення головної ланки; б) зважування; в) аналогії; г) евристичний; д) застосування нормативів - для виділення голов-них чинників і умов, створення системи заходів, моделей, кон-цепцій, програм розвитку та інших проектів.

В) Абстрактно-логічний метод. Прийоми: а) індукції і де-дукції; б) аналізу і синтезу; в) порівняння; г) системно-струк-турний; д) формалізації і моделювання; е) програмування і прогнозування - для розробки графічних і інших моделей, розширення визначень існуючих понять, створення системи роботи, концепцій і програм.

Г) Монографічний метод - для детального дослідження і опису окремого типового або передового підрозділу (об'єкту).

Д) Економіко-математичні методи, зокрема, симплекс-метод - для оптимізації об'єкта дослідження і максимізації прибутку; кореляційно-дисперсний аналіз - для встановлення взаємозалежностей складових об'єкта, виявлення чинників і рівня їх впливу.

Для стратегічного аналізу найчастіше використовуються методи:

розрахунково-аналітичні - балансовий, нормативний і інші;

графоаналітичні - екстраполяційні (трендові), сіткові, регресивно-аналітичні, кореляції, трендів тощо;

економіко-математичні - лінійного, нелінійного і дина-мічного програмування, теорії ігор та інші;

евристичні (побудовані на досвіді дослідників і експер-тів) - методи експертних оцінок, методи сценаріїв, т.д.

3. Специфічні методи і моделі стратегічного аналізу, які, до речі, широко використовуються за рубежем, наступні: а) ме тод розриву; б) модель життєвого циклу товару (ЖЦТ); в) кри-ва досвіду; г) модель „продукт-ринок», д) матричні методи портфельного аналізу (БКГ, „Мак-Кінсі», АДЛ) та інші. Біль-шість із них стануть предметом вивчення в даній і наступних темах.

Етапи стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз проводиться, як правило, у два етапи:

Набір планових показників, що виражають ідею, місію і цілі підприємства та їх порівняння з реальними мож-ливостями, що пропонує середовище і встановлення розриву між ними.

Визначення альтернативних варіантів стратегічного плану (можливих варіантів розвитку).

І етап

Таким чином, на першому етапі стратегічного аналізу встановлюють розрив між стратегічними цілями підприємст-ва і його можливостями, використовуючи, зокрема, один із специфічних методів аналізу - метод розриву.

Метод розриву

Аналіз розриву проводиться в такій послідовності:

Рангуються по строках стратегічні цілі підприємства.

По цих же строках проставляються реальні можливості
підприємства.

- Визначаються розриви між цілями і можливостями під-приємства по кожному строку (періоду).

- Розробляються певні заходи (програми і тактичні дії) по заповненню розривів на кожну дату.

Модель аналізу розривів можна зобразити наступним чи-ном (рис. 5.2.).

<!--[if !vml]--><!--[endif]-->

Рис. 5.2. Графічна модель методу розриву

Метод розриву широко застосовується у зарубіжній прак-тиці. Там його розуміють як організаційне подолання розриву між бажаною і прогнозованою дійсністю. Він з успіхом може застосовуватись і на вітчизняних підприємствах.

II етап

На другому етапі стратегічного аналізу формують альте-рнативні варіанти стратегічного плану (можливі варіанти розвитку), застосовуючи при цьому відомі (названі вище) спе-цифічні методи стратегічного аналізу.

Крива досвіду (аналіз динаміки витрат)

Криву досвіду (рис. 5.3.) запропонував у 1926 році амери-канський військовослужбовець. Досліджуючи динаміку вит-рат і обсягів виробництва, він помітив наступну кореляційну залежність: витрати на виробництво одиниці продукції (собі-вартість) знижуються на 20 % кожного разу, коли обсяг ви-робництва подвоюється.

Крива досвіду демонструє залежність між обсягами виробництва і витратами на нього і засвідчує, що витра-ти на виробництво одиниці продукції (собівартість) зни-жуються на 20 % кожного разу, коли обсяг виробництва подвоюється (рис.5.3).

<!--[if !vml]--><!--[endif]-->

Зниження витрат при збільшенні обсягів виробництва зу-мовлюються дією наступних чинників:

а) проявляється ефект економії на масштабах;

б) з'являються переваги у технології (при розширенні ви-робництва);

в) з'являються можливості для кращої організації виробни-цтва.

Відповідно до кривої досвіду, основним завданням страте-гії підприємства має стати постійне розширення власної долі ринку. Це означає відповідне зростання обсягів виробництва і, згідно тієї ж кривої, зниження собівартості продукції, а отже зростання прибутків. З другого боку, зниження собівартості дає можливість знижувати реалізаційну ціну і, отримавши та-ким чином цінову перевагу, дальше розширяти долю ринку.

Недолік моделі полягає в тому, що при її застосуванні враховується лише одна із внутрішніх можливостей. При цьому не береться до уваги стан зовнішнього середовища. Це означає, що криву досвіду при стратегічному аналізі успішно можна застосовувати лише в комплексі з іншими моделями.

Модель життєвого циклу товару на ринку (аналіз динаміки ринку)

Дана модель (рис. 5.4) теж враховує лише один чинник дія-льності підприємства - уже зовнішній - динаміку ринку. В ос-нову аналізу ринку покладено відому модель життєвого циклу товару (ЖЦТ), яка є аналогією життєвого циклу біологічної істоти. Тобто життєвий цикл товару на ринку поділяється на кілька фаз, кожній з яких