Реферат - Поняття про стратегічний аналіз і його методи
32

аналітичні доповідні записки тощо. Метод "інтерв'ю" передбачає розмову фахівця з експертом, результатом якої має бути оцінка та передбачення майбутнього організації. Формування аналітичних записок, навпаки, передбачає самостійну роботу експерта над аналізом ситуації та можливими шляхами її розвитку.
Колективні експертні оцінки є комплексними методами, тому що вони передбачають проведення індивідуальних експертних оцінок, а також статистичну обробку отриманих результатів. При колективній експертизі використовують такі види опитування: дискусію, "мозкову атаку", анкетування та інтерв'ювання, метод колективної генерації ідей.
Для проведення дискусії організовують "круглі столи" та інші подібні заходи, під час яких експерти узгоджують свої позиції. "Мозкова атака" передбачає колективну генерацію ідей і творче вирішення проблем. До дискусії запрошують здебільшого 6—12 осіб різних професій та спеціалізацій. При цьому відбувається вільний, неструктурований процес генерування будь-яких ідей з вибраної теми. На основі "мозкової атаки" розроблено метод синектики. Основна його відмінність від традиційної "мозкової атаки" полягає в тому, що експертами є постійна за складом група, яка під час роботи набуває потрібного досвіду. Крім цього, використання методу синектики дозволяє висловлювати критичні зауваження під час зазначеної "атаки".
Одним з найефективніших методів анкетування з метою формування єдиної позиції вважають метод Дельфи, який забезпечує творчий підхід до вирішення проблем. Свою назву метод отримав від давньогрецького міста Дельфи, яке прославилося передбаченнями місцевих провісників. Згідно з цим методом група експертів формулює свої індивідуальні позиції анонімно, переважно використовуючи анкети чи зовнішні пристрої комп'ютера, в декілька турів, обробляючи результати анкетування в кожному турі та інформуючи експертів про їхні результати.
На практиці таке опитування здебільшого здійснюють у чотири тури. В першому турі експерти дають відповіді без аргументації, їх обробляють для визначення середньої та крайніх позицій (кількісні значення оцінок експертів подаються в порядку зростання значень і їх умовно поділяють на чотири рівні інтервали — квартилі). Експертам повідомляють ці дані, потім проводять другий тур опитування, під час якого експерти переглядають і за бажанням змінюють відповіді, зафіксовані в першому турі. Окрім цього, експерти повинні пояснити, чому вони змінили чи не змінили відповідь. Отримані після другого туру значення нових середніх і крайніх позицій, а також аргументацію зі збереженням анонімності повідомляють експертам. Проводять третій тур опитування, під час якого експерти знову переглядають відповіді й аргументують своє рішення. Наступний тур аналогічний. Кожен експерт має дати оцінку певному явищу незалежно від інших. Оцінки експертів у кожному турі записують у порядку зростання їхніх значень. З метою визначення середніх значень цих оцінок застосовують методи математичної статистики, якщо наявне необхідне інформаційне забезпечення, або методи якісного аналізу — за його відсутності. Потім визначають медіанне судження, повідомляють його членам групи, від яких вимагають повторно розглянути свої оцінки з урахуванням думки більшості, не примушуючи при цьому змінювати свої початкові судження. Отже, порядок проведення експертних опитувань передбачає такі основні етапи: добір експертів і формування експертних груп; формулювання питань і складання анкет; формування правил визначення сумарних оцінок на основі оцінок окремих експертів; роботу з експертами; аналіз і обробку експертних оцінок.
До популярних експертних способів оцінки середовища належить метод "5 х 5", запропонований А. Меском у 1984 р. Він ґрунтується на визначенні найважливіших чинників зовнішнього середовища. Для цього експерту, який оцінює середовище конкретної організації, потрібно:
назвати п'ять чинників зовнішнього середовища;
визначити п'ять найнебезпечніших чинників віддаленого і безпосереднього оточення організації;
назвати п'ять чинників з планів пріоритетних конкурентів організації;
визначити п'ять чинників, які могли б стати найважливішими для досягнення цілей організації;
назвати п'ять чинників зовнішнього середовища, які могли б стати найсприятливішими.
Експерт має володіти достатньою інформацією про середовище організації, щоб сформулювати оцінку та прогноз її майбутнього стану.
Інший метод оцінки подається як перелік з чотирьох запитань, що передбачає основні критерії впливу кожного значного чинника середовища на майбутнє організації:
Як (позитивно чи негативно) може вплинути цей чинник на стан організації?
Яка вірогідність посилення впливу цього чинника?
Наскільки сильний вплив чинника на організацію?
Коли вплив чинника на організацію може ослабнути (найближчим часом, через три-п'ять років і більш тривалий період)?
З метою полегшення проведення такого аналізу Дж. Вільсон запропонував матрицю "ймовірність посилення чинника — вплив чинника на організацію" (табл. 4.7).

Значення чинника середовища організації, який міститься на полях матриці "ВВ", "СВ", "ВС", вважають високим і його обов'язково врахують під час формування стратегії. Потрібно уважно поставитись до чинників, які знаходяться на полях "НВ", "СС", "ВН", тому що їхнє значення є середнім, а вплив доволі істотний. Решту чинників можна не брати до уваги.
Як свідчить практика застосування цих методів, їх часто використовують і як самостійні, і як складові методу SWOT.
SWOT — один з найпопулярніших методів аналізу й оцінки середовища. Його назва є абревіатурою англійських слів strength (сила), weakness (слабкість), opportunities (можливості), threats (загрози).
Цей метод передбачає пошук можливостей і загроз, які містяться у зовнішньому середовищі організації; дослідження сильних і слабких сторін організації; визначення ланцюгових зв'язків між цими двома групами чинників.
Пертий етап методу SWOT полягає у виявленні можливостей і загроз зовнішнього середовища організації з подальшим їх рангуванням. Оцінюють значення окремих можливостей, позиціюючи їх на полях матриці можливостей (табл. 4.8).

Матрицю можливостей будують таким чином: зверху відкладають рівень впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий); збоку — ймовірність використання цієї можливості (висока, середня, низька). Виявлені у зовнішньому середовищі

---

Сторінки: 1 2 3 4 5 6 7