Підприємство немає достатньо власних вантажівок для доставок своєї продукції. Щоб збільшити свій автопарк, фабрика орендує в середньому 8 вантажівок щоденно. Ще одним недоліком є те, що немає можливості контролювати графік роботи водіїв вантажівок. Це часто призводить до того, що вони відмовляються відвозити товар наприкінці дня через те, що їм доведеться працювати додатково.

Споживачі не отримують безперебійної доставки замовлених партій товару тоді, коли вони хочуть. Клієнти не лише чекають, не знаючи дати або часу доставки, але їм часто доставляють продукцію, яку вони не замовляли.

Вони не можуть знайти нікого на КФКМ, кому можна було б поскаржитись на це, та й навіть якщо б вони поскаржились, вони вважають що це нічого не змінило б. Тому клієнти незадоволені та роздратовані тим, що вони вважають неефективністю та ставленням типу "мене це не обходить" з боку керівництва КФКМ.

3.14 Ціноутворення

Кондитерська фабрика імені Карла Маркса не має чітко визначеної системи ціноутворення. Використовується однаковий підхід "витрати-плюс" для більшості видів продукції, та реакція "колінного рефлексу" на зміну цін конкурента. Це призводить до непередбачуваних реакцій споживачів та змін рішень покупців, та, як наслідок, до коливань в обсягах продажу та тенденціях збуту. Коливання обсягів збуту, і звідси невизначеність на ринку приписується "нестабільності ринку". Це послужило причиною для самоздійснюваного пророцтва серед керівництва КФКМ. Вірування у неможливість прогнозування або планування означає, що для цього докладається мало значущих зусиль. Відсутність планування та, відповідно, моніторингу або контролю призводить в результаті до "здійснення пророцтва".

3.15 Фінанси

Основні фінансові показники містить Додаток 3. Аналіз рентабельності окремих груп продукції додається.

КФКМ суттєво збільшила свої короткострокові зобов'язання — переважно банківські позики — для фінансування потреб в обіговому капіталі. Обіговий капітал зростав внаслідок збільшення обсягу дебіторської заборгованості. Таке збільшення боргу для фінансування дебіторської заборгованості небезпечне з двох причин:

Платоспроможності КФКМ загрожує швидке зростання дебіторської заборгованості. Велику її частину неможливо буде повернути, або можливо буде повернути із значними витратами. На сьогодні дебіторська заборгованість становить 63% від всіх оборотних активів. Більш того, вони зростають зі швидкістю Х тисяч гривень на місяць.

Припустимо, що можна повернути лише 50% від суми боргів давністю від 3 до б місяців, і що борги давністю більше 6 місяців є безнадійними. Це означатиме, що ми не зможемо повернути 50% дебіторської заборгованості. Якщо б ми використовували 50% припущення для повернення безнадійних /сумнівних боргів, це б зменшило суму заборгованості, яку можливо повернути, до Y млн. гривень, та розмір оборотних активів — до Z млн. гривень. За умов, коли поточні зобов'язання становлять W млн. гривень, підприємство на цей момент було б тільки ледве платоспроможне. Будь-яке подальше зростання частини боргів, які неможливо повернути (неможливо повернути ніякими засобами, беручи до уваги існуюче ставлення до проблеми боргів в Україні), негайно поставило б КФКМ у положення технічної неплатоспроможності.

Наведені нижче симптоми відображають поточні проблеми, що стоять перед підприємством:

· Дедалі зростаюче дебетове сальдо

· Зниження платоспроможності

· Швидкі темпи зростання поточних витрат

· Велика кількість бракованої продукції в процесі виробництва.

Як наслідок впливу вищезазначених факторів, передбачається, що чистий доход зменшиться до 10,08%, тоді як у 1996 році чистий доход становив 16,66%. Це може призвести до неможливості дотримання графіку платежів з боку КФКМ. Керівництво фабрики вбачає у нестачі грошових коштів "причину усіх негараздів". Керівництву слід усвідомити, що така "проблема", поки вона все ще є проблемою, насправді є симптомом, а не причиною труднощів, з якими стикається підприємство сьогодні.

3.16 Організація та управління

Посада Комерційного директора була незаповнена з 1991 року до 1998 року. Комерційного директора було призначено на початку 1998 року, але він хворів більшу частину часу з моменту його призначення. Заступник Генерального директора з економіки та фінансів мав не лише виконувати свої обов'язки, але й усі обов'язки заступника Генерального директора з комерційних та виробничих питань. Зараз він відповідає за щоденну роботу 24 різних відділів — не маючи ніякої підтримки. Це означає, що Комерційний директор бере активну участь у вирішенні щоденних питань. Неодноразово консультанти були свідками того, як на телефонні дзвінки часто не відповідали, оскільки заступник Генерального директора з економіки та фінансів був дуже зайнятий іншими справами, і не мав необхідної адміністративної підтримки. Довелось відчути і іншу сторону такої роботи, коли, намагаючись подзвонити на підприємство, досягали лише того, що телефон дзвонив безперестанку, і ніхто не знімав слухавки.

Результатом мікро-менеджменту та недостатньої адміністративної підтримки є те, що в організації відсутнє почуття напрямку діяльності підприємства. Підприємство працює на принципами та пріоритетами, далекими від принципів ринку. Анекдотичні приклади та спостереження свідчать про певну неорганізованість у діяльності підприємства та управлінні роботою КФКМ. Це, в свою чергу, часто призводить до суперечностей, що одночасно мають місце в організації. Незадовільне планування, організація та ефективність роботи серед представників вищого керівництва також додають до дезорганізації, в якій знаходиться КФКМ.

Те, в якій мірі підприємство зможе розвинути організаційну ефективність, залежатиме від того, наскільки швидко керівництво КФКМ набуде нових навичок управління та використовуватиме їх у щоденній роботі фабрики. На підприємстві є безліч різної інформації, статистичних та фактичних даних. Проте точна, надійна та своєчасна інформація практично недоступна.

Більша частина інформації