Інформація розкидана по всьому підприємству. Дані по збуту не зберігаються у відділі збуту. Їх можна знайти в відділі маркетингу або в фінансовому відділі, або в економічному відділі, або навіть у плановому відділі. Те саме можна сказати про фінансові дані. На етапі діагностики консультанти стикнулись з проблемами часу та знову ж таки місцезнаходження необхідних даних. У випадку з фінансовими даними, інформація часто була неточною та не давала правдивого уявлення про стан поточної діяльності підприємства.

4. Переваги КФКМ та визначення інших поточних питань

4.1 КФКМ має багато переваг

· КФКМ має зручне географічне розташування

Київ є єдиним найбільшім регіональним ринком України. Це має величезну перевагу з огляду на близькість до кінцевих споживачів, високу густоту населення, легкий доступ до каналів дистрибуції, транспорту та джерел постачання сировини.

· Виробничі потужності КФКМ — одні з найбільших в Україні

Виробничі потужності КФКМ є одними з найбільших серед виробників кондитерських виробів в Україні. Низький рівень використання потужностей сьогодні свідчить про те, що є простір для збільшення виробництва за умови стимуляції попиту. Задоволення існуючого попиту тими виробами, які бажає споживач, призведе до підвищення рівня використання обладнання і прибутковості, якщо буде впроваджено рекомендації, що містяться у цьому звіті. Важливою перевагою є можливість збільшити обсяги виробництва без залучення значних інвестицій капіталу.

· Ім'я КФКМ добре відоме на ринку

Продукцію КФКМ добре знають на ринку, і вона користується прихильністю серед споживачів — особливо серед людей старшого віку.

· Дистрибутори бажають більше працювати з КФКМ

Дистрибутори неодноразово висловлювали своє бажання розширювати співпрацю з КФКМ. Це частково зумовлено прихильним ставленням споживачів до продукції підприємства. Однак Дистрибутори незадоволені рядом факторів, про які піде мова у наступному розділі.

· Зростають обсяги продажу

Чиста виручка за перші 9 місяців 1998 року перевищує показники 1997 року на 5,6%, та на 23% — 1996 року. За попередніми розрахунками чистий річний доход за 1998 рік може бути на 33% більше, ніж у 1997 році, та на цілих 63% більше, ніж доход 1996 року.

· Зростає валовий прибуток

Валовий прибуток збільшився з 49% у 1996 ропі до 62,5% у 1998 році. Начальник відділу матеріально-технічного забезпечення повідомив, що було зменшено витрати на сировину з А млн. гривень або 50% чистої виручки у 1996 році до В млн. або 39% чистої виручки у 1998 році в результаті заощадливої та мудрої переорієнтації тактики постачання.

· Було зменшено витрати на заробітну плату

З 7,5% чистої виручки у 1996 році до 3% в результаті зменшення штату працівників.

· Підприємство не має проблем з бартером

КФКМ здійснює 95% свого продажу за грошові кошти. За перші 9 місяців 1998 року сума готівкових коштів становила С млн. гривень.

· КФКМ немає заборгованості перед пільговими або "стратегічними" кредиторами

Гроші, які підприємство заборгувало кредиторам, збільшились від D млн. гривень у 1996 році до E млн. гривень за двохрічний період, проте немає боргів пільговим або стратегічним кредиторам, зі сторони яких будь-який рішучий крок представив би негайну загрозу для усього підприємства. Тому КФКМ немає потреби хвилюватись через проблеми, пов'язані з системою "картотеки".

4.2 Основні проблеми

4.2.1 Збут/Маркетинг

· Відділу маркетингу та збуту бракує фахівців, ефективної структури та ресурсів для того, щоб виконувати свої функції

· Система планування виробництва /прогнозування збуту не працюють

· Асортимент продукції надто широкий, тому ним важко управляти

· Немає чіткого визначення стратегії дистрибуції, система дистрибуції неефективна

· При ціноутворенні не враховуються вимоги ринку, це політика реагування на зміни в цінах конкурентів

· Відсутність гнучкої системи оплати та знижок призводить до відчуження споживачів

· Неприваблива та неякісна упаковка

· Реклама та система просування товарів на ринку бракують фокусу та не є частиною інтегрованої маркетингової стратегії

· Відсутні послуги маркетингової підтримки для клієнтів

· Короткий термін зберігання продукції КФКМ робить її менш привабливою для оптових та роздрібних торговців, на відміну від продукції конкурентів.

4.2.2 Фінанси

· Спіралевидна система обліку витрат виснажує готівкові кошти з підприємства

· Високий рівень бракованої продукції у процесі виробництва дедалі збільшує витрати, що виходять з-під контролю

· Збільшення дебетового сальдо у поєднанні з погіршенням стану повернення боргів призводить до зменшення готівкових коштів та додатково тисне на грошові потоки

· Значне збільшення короткострокових кредитів для фінансування потреб в обіговому капіталі дедалі більше погіршує загальну платоспроможність підприємства та спричинює тиск на грошові потоки.

4.2.3 Управління та організація

· Недостатній рівень навичок управління серед представників вищого керівництва стоїть на шляху ефективної та продуктивної роботи

· Нерівномірність навантаження на вищих керівників негативно впливає на роботу та продуктивність комерційних відділів

· Функції фахівців відділу збуту не є чітко визначеними, що призводить до плутанини у визначенні пріоритетів роботи

· Відсутність маркетингової роботи з клієнтами призводить до браку необхідної для прийняття рішень інформації

· Відсутність інформації про ринок, разом з відсутністю ефективної системи планування збуту призводить до несфокусованого виробництва та неспроможності задовольнити попит на ринку

· Внутрішній структурі та діяльності підприємства бракує організації, сфокусованості на спрямованості на задоволення потреб споживача.

5. Рекомендації

КФКМ знаходиться у вигідному становищі тому, що впровадження необхідних заходів та рекомендацій, представлених на наступних сторінках, не потребує великомасштабних капітальних інвестицій. Рекомендації, викладені у цьому розділі, поділені на 4 періоди часу. Кожен з періодів має визначену мету та загальну стратегію. Ця стратегія поділяється на заходи, які