5.1 Визначення цілей

КФКМ необхідно визначити пріоритетні цілі, які будуть спрямовувати діяльність підприємства у період реструктуризації. Консультанти розробили дві окремі цілі на короткостроковий період та ще одну — на середньо-/ довгостроковий період.

5.1.1 Негайна ціль:

"Повернути позицію лідера у виробництві кондитерських виробів в Києві та Київській області"

Першочергове завдання для КФКМ — повернути свою позицію лідера у Києві та Київській області. КФКМ утримувала цю позицію протягом багатьох років, проте поступилася нею, і продовжує опускатись ще нижче, незважаючи на постійний попит на її продукцію. Усі негайні зусилля повинні зосереджуватись на переорієнтації діяльності в межах підприємства для того, щоб, по-перше, зупинити нинішній спад, і потім перейти у контрнаступ для повернення своєї втраченої частки ринку.

5.1.2 Довгострокова ціль:

"Стати найбільш успішним виробником кондитерської продукції в Україні"

Як тільки буде повернута позиція лідера в Києві та Київській області, КФКМ може зосередити свою увагу на більш широких горизонтах. Через значні внутрішні зміни на КФКМ, що необхідні для досягнення цього рівню, перед наступною фазою буде потрібен період консолідації. Цей наступний крок висуне великі вимоги до підприємства стосовно організації, систем розподілу інформації та загальної ефективності керівництва. Потрібен буде час для планування цього розширення та надбання навичок, необхідних для управлінням ним. Це було використано при підготовці планів негайних дій, які містять кроки, необхідні для початку процесу розвитку, який, врешті-решт, виведе КФКМ на позицію лідера в Україні.

5.2 Негайні дії

Стратегія: "Зміцнення теперішнього становища"

Попит на продукцію КФКМ продовжує існувати — особливо у Києві та прилеглих регіонах. Першим кроком для керівництва КФКМ є захист того, що вони мають, та запобігання подальшому зменшенню частки ринку. Вони досягнуть цього, відновивши довіру до себе з боку підприємств роздрібної торгівлі та дистрибуторів за допомогою таких заходів:

5.2.1 Впорядкувати та раціоналізувати поточну організаційну структуру

Запропонована структура показана у вигляді діаграми у Додатку 5. Окремі кроки, необхідні для побудови такої структури, включають:

· Скорочення наполовину кількості посадових осіб, що звітують безпосередньо Генеральному директору:

1. Головний інженер

2. Заступник Генерального директора з комерційних питань

3. Заступник Генерального директора з планування та фінансів

4. Начальник відділу кадрів

5. Юрист підприємства

Це включає раціоналізацію таких видів діяльності та підрозділів:

Відділ головного інженера | Залишити в існуючому вигляді, передати обов'язки господарської частини у відділ головного механіка. Призначити персонального помічника для надання адміністративної та секретарської підтримки з оперативних питань.

Комерційний відділ | Див. окремі заходи для запропонованої реструктуризації цього відділу.

Планово-фінансовий відділ | Об'єднати діяльність фінансового відділу, бухгалтерії, планово-економічного відділу в рамках одного нового планово-фінансового відділу.

Відділ головного бухгалтера | Передати функції цього відділу іншим відділам. Сектор обліку матеріально-товарних запасів передати комерційному відділу, він буде звітувати менеджеру з матеріально-технічного постачання і називатиметься "сектор відправки готової продукції"". Сектор нарахування заробітної плати передати новому відділу кадрів.

Відділ кадрів | Поліпшити функції відділу кадрів, який зараз в основному займається адмініструванням та реєстрацією, на функції стратегічного підрозділу, який має реальний вплив на роботу підприємства. Новий відділ повинен включати чотири підрозділи:

· Соціального захисту та безпеки

· Організації праці та заробітної плати

· Цивільної оборони та мобілізаційної роботи

· Навчання персоналу

Передати всі підрозділи та види діяльності, що відносяться до функцій відділу кадрів — безпека, соціальний захист, соціальні об'єкти з тих відділів та підрозділів, яким вони зараз підпорядковані, і об'єднати їх у цьому новому відділі.

Створити підрозділ навчання персоналу в рамках нового відділу кадрів, до обов'язків якого входитимуть розробка, впровадження та управління навчальними програмами.

Раціоналізація та упорядкування принесуть користь для підприємства тому, що вони:

· Наполовину скоротять кількість людей, які звітують безпосередньо Генеральному директору, і таким чином визволять більше часу для зосередження на стратегічних питаннях

· Принесуть ясність у розподіл ролей та обов'язків шляхом об'єднання взаємодоповнюючих функцій під одним керівництвом одного відділу

· Скоротять дублювання, випущення та виробничий брак

· Опустять питання оперативного "мікро-менеджменту" на нижчий щабель організаційної структури

· Почнуть створювати культуру та практику делегування повноважень шляхом більш активного залучення керівництва середньої ланки до управління підприємством

· Приведуть до поліпшення морального стану персоналу.

5.2.2 Упорядкування діяльності та функцій комерційного відділу

Відділ збуту повинен відповідати лише за досягнення обсягів продажу та управління відносинами з споживачами. Необхідно забрати у цього відділу відповідальність за повернення боргів та передати її спеціальному підрозділу у фінансовому відділі. Основні рекомендації:

· Скоротити до 4 кількість підрозділів, що звітують безпосередньо Комерційному директору

· Розділити функції відділу збуту надвоє: внутрішній збут та експортний збут, за кожну з яких відповідатиме відповідний фахівець

· Провести подальший розподіл відповідальностей за внутрішній збут на 4 ділянки

· Відокремити дочірні підприємства від безпосереднього підпорядкування Комерційному директору

· Підприємства роздрібної торгівлі (власні та інші) повинні управлятись "менеджерами з питань зв'язків із споживачами"

· Поліпшити систему матеріально-технічного постачання

· Призначити 12 менеджерів із зв'язків зі споживачами — один з яких відповідає за зв'язки із власними дочірніми підприємствами, один — за зв'язки з незалежними дистрибуторами, та 10 — за зв'язки з підприємствами роздрібної торгівлі

· Створити спеціальні групи підтримки для внутрішнього та експортного збуту. Група підтримки внутрішнього збуту повинна мати 4-5 працівників, і група підтримки експортного збуту — 2 працівники. Працівники цих груп надаватимуть постійну адміністративну підтримку та відповідатимуть за зв'язки з клієнтами

· Призначити персональних помічників для керівників, що відповідають за кожну з 4