· Об'єднати всі функції з складування, відправки та транспортування продукції під контролем одного менеджера — менеджера з логістики — який звітує начальнику підвідділу внутрішнього збуту

· Скасувати функції бухгалтера і диспетчера та передати їх обов'язки групам підтримки збуту та контролю логістики.

5.2.3 Постачання

На цей час немає пропозицій щодо негайних змін у відділі постачання. Останнім часом відділ працював дуже добре у надзвичайно складних умовах. Очікується, що запропоновані тут рекомендації щодо реструктуризації та упорядкування дозволять третьому підрозділу працювати ще ефективніше завдяки кращим процедурам планування, поліпшеній координації та зв'язку з іншими підрозділами, та краще зосередитись на своїй діяльності.

5.2.4 Збут

Менеджеру з внутрішнього збуту будуть підпорядковані 5 підрозділів:

· Один менеджер із зв'язків зі споживачами відповідатиме за зв'язки з дочірніми підприємствами

· Два менеджери із зв'язків з споживачами відповідатимуть за зв'язки з незалежними дистрибуторами

· Десять менеджерів зі зв'язків із споживачами відповідатимуть за зв'язки з регіональними підприємствами роздрібної торгівлі

· Один менеджер з логістики

· Один менеджер, який відповідатиме за роботу всіх складів /парк транспортних засобів та за загальні питання логістики.

Основною роллю цих менеджерів буде "відновлення зв'язків" КФКМ зі своїми споживачами та повернення втраченої долі ринку. Вони досягатимуть цього, зосередивши свою роботу на визначенні потреб споживачів, та будуть передавати інформацію про ці потреби для процесу прийняття рішень. У відділі внутрішнього збуту необхідно створити "гарячу лінію", що працюватиме 24 години на добу. Інформація про цю "гарячу лінію" повинна розповсюджуватись менеджерами із зв'язків з споживачами.

Менеджер з логістики відповідатиме за інтеграцію та координацію всіх поточних питань, що стосуються зберігання продукції на складах, транспорту, відправки та логістики. Він відповідатиме за планування реструктуризації поточної системи складування і зосереджуватиме свої зусилля на упорядкуванні роботи з розподілу та логістики, а також ліквідації поточних вузьких місць.

В той час, як експорт не розглядається як важлива частина плану негайних дій, його важливість зростатиме для досягнення довгострокової мети. Необхідно підтримувати експортний збут. Зараз КФКМ має роздрібний пункт продажу (власне дочірнє підприємство) у Москві. КФКМ також співпрацювала з Узбекистаном, і хоча не було отримано подальших замовлень, це може бути результатом недостатнього проактивного зв'язку, а не згасання інтересу споживачів на цьому конкретному ринку. Роль третьої особи у цьому відділі полягатиме у пошуку та розвитку нових замовлень та нових ринків. Роль менеджера з розвитку діяльності полягатиме у створенні умов для збільшення експорту, так що КФКМ буде готова розвивати свою діяльність на експортних ринках, коли вона поверне собі позицію лідера в Україні.

5.2.5 Маркетинг

Необхідно централізувати всю маркетингову діяльність КФКМ в одному відділі маркетингу. Ці передані йому види діяльності повинні включати розробку нової продукції, рекламну діяльність та просування продукції на ринку. Відділ маркетингу матиме підрозділ маркетингових досліджень, який відповідатиме за управління портфелем продукції та виконання аналізу зовнішнього ринку, а також підрозділ з надання підтримки споживачам, який розроблятиме відповідні пакети та послуги.

Після створення нової структури необхідно буде погодити цілі кожного з підрозділів та розробити систему, яка б сприяла просуванню у досягненні цих цілей. І, нарешті, ресурси повинні бути розподілені таким чином, щоб це дозволяло всім підрозділам досягати своїх цілей.

5.2.6 Раціоналізація поточного асортименту продукції

Виробництво повинно визначатись ринком та попитом, а не залежати (як це є зараз) від наявності сировини або від інших виробничих факторів. КФКМ повинна завжди постачати те, що замовляється, а не те, що КФКМ вважає, що дистрибутори повинні були замовити. Завантаження машин виробами, які споживачі не замовляли, є практикою, яка повинна бути ліквідована, якщо КФКМ серйозно ставиться до повернення своїх позицій на ринку. Якщо замовлення не може бути виконане повністю, клієнта необхідно поінформувати про це у мінімальний строк та повідомити йому про найближчий час, коли його замовлення може бути доставлено.

Єдиним шляхом для постійного задоволення попиту споживачів є створення внутрішньої системи планування та прогнозування. Основа для цього створена шляхом реструктуризації відділів збуту та маркетингу. Запровадження такої системи планування та прогнозування є суттєво необхідним, якщо КФКМ бажає повернути свою позицію на ринку. Якщо цього не буде зроблено, тоді вся система повернеться назад до нинішньої практики, і поштовх, створений результатами роботи консультантів СІЇ, буде втрачено. Як вже було сказано вище, цей процес потребує розширення періоду планування з 1 до 3 місяців.

5.2.7 Розгляд питань дистрибуції продукції та логістики

Рекомендується збільшити обсяги продукції, що продається через незалежних дистрибуторів, для того, щоб уникнути необхідності інвестування в подальший розвиток своєї власної мережі, швидко охопити велике коло споживачів, відповідати на вимоги ринку і на його слабкі сторони.

5.2.8 Реорганізація систем складування та дистрибуції (управління автопарком)

У відділі збуту необхідно призначити менеджера складів та парку транспортних засобів, який відповідає за складування та розподіл (управління парком транспортних засобів). Ця особа повинна виконувати саме це завдання і не займатись збутом. Складські операції повинні бути централізовані і переміщені у приміщення на другому поверсі над складом №1, що знаходиться у будинку, що є у спільному користуванні з СП "Білі Роси". Спочатку цей будинок використовувався КФКМ, але пізніше був переданий СП "Білі Роси". Зараз він потрібен КФКМ. На другому поверсі є місце, що зараз не використовується. Необхідно негайно почати використовувати його і перемістити туди все, що зберігається на інших складах. Після централізації запасів можливим стане раціоналізація та прискорення процесу