Наступною рекомендацією є завантаження машин у вечірній час. Замість того, щоб чекати ранку та, таким чином, поступатись своїми позиціями "Світочу" та іншим конкурентам, КФКМ повинна обговорити з водіями можливість завантаження увечері.

5.2.9 Скоротити витрати та ліквідувати брак продукції

Необхідно негайно запровадити систему контролю та моніторингу витрат по відділах, щоб кожний менеджер відповідав за досягнення цілей скорочення витрат на своїй ділянці. Нинішній коефіцієнт співвідношення витрат до доходу, що дорівнює 89%, є неконтрольованим, і якщо він надалі зростатиме, це призведе до серйозних наслідків для підприємства. Негайної уваги потребують "загальні накладні витрати та інші витрати", які зросли на 519% протягом останніх двох років.

5.2.10 Скоротити кількість дебіторів

Відповідальність за повернення боргів повинна бути передана з відділу збуту спеціальному підрозділу у відділі бухгалтерського обліку та фінансів.

Керівництво повинно зосередити свої зусилля на скороченні розміру простроченої заборгованості. Зараз за повернення боргів відповідає начальник відділу збуту та відділ збуту. Це є неефективним через те, що повернення безнадійних /сумнівних боргів є окремим напрямком діяльності, який потребує всього робочого часу. Цей напрямок потребує спеціальної групи фахівців, які б займались саме завданням повернення боргів.

Відповідальність за це завдання повинна бути покладена на відділ фінансового контролю, в якому повинен бути створений спеціальний підрозділ з групою фахівців, які б відповідали за розробку планів та тактик повернення боргів, та з відданістю виконували це завдання.

5.2.11 Аналіз показників споживачів

КФКМ повинна знати, хто є її найбільш (та менш) важливими клієнтами як за обсягом, та і за вартістю продукції. КФКМ також повинна знати, хто своєчасно сплачує свої рахунки, та хто регулярно не робить цього. Скоротивши обсяги продажу поганим платникам і, відповідно, збільшивши продаж добрим платникам, КФКМ матиме змогу збільшити обсяги продажу та скоротити суму дебіторської заборгованості.

Короткострокові заходи

Стратегія: розгляд скарг споживачів

Конкретні скарги були визначені у ході цього проекту реструктуризації, і їх перелік наводиться у цьому та інших звітах. План реструктуризації повинен передбачати найшвидший початок вирішення цих питань. Ці заходи у великій мірі залежать від спроможності КФКМ постійно взаємодіяти з ринком. Поки існує така можливість, немає сенсу намагатись вживати таких заходів.

5.3.1 Розробити низку послуг та інструментів маркетингової підтримки

Одна з найчастіших скарг, яку можна було почути від дистрибуторів під час аналізу ринку, полягала в тому, що КФКМ не надавала жодних послуг підтримки, ні фінансової, ані маркетингової. З іншого боку, при виборі виробника для співпраці, оптовики /дистрибутори віддавали перевагу таким чотирьом елементам:

· Пропоновані знижки

· Умови та строки оплати

· Наявність послуг маркетингової підтримки

· Точність у доставці замовлень (тобто, отримання того, що було замовлено).

КФКМ має погані позиції по кожному з цих елементів. Підприємство не пропонує знижок, нещодавно було запроваджено каральну політику 100% передоплати, практично не пропонується рекламна підтримка, а система доставки знаходиться в стані безладу.

Такі стимули, як знижки на великі замовлення, схеми заохочень за "прихильність", гнучкі умови оплати, рекламні матеріали та реклама у пунктах продажу є тими типами послуг, які потребують підприємства роздрібної торгівлі та дистрибутори. Всі ці типи послуг можна отримати від конкурентів, але не від КФКМ.

5.3.2 Розробити заохочувальні пакети послуг для основних клієнтів

Споживачі КФКМ скаржаться на те, що не існує схем стимулювання продажу. Мотивація дистрибуторів за допомогою схем знижок, що збільшують обсяги продажу та /або шляхом створення конкурентного середовища між ними на місцевому, регіональному або національному рівні з присудженням нагород "найкращий покупець" та "за найкращі досягнення" буде, у певному сенсі, спрямована на задоволення запитів споживачів у цьому відношенні.

5.3.3 Заохочувати участь /конкуренцію / вчасні платежі дистрибуторів

На сьогодні КФКМ не має системи сприяння конкуренції серед дистрибуторів. Можна запровадити регіональні конкурси для дистрибуторів з присудженням нагород та іншими заохоченнями для найкращих. В якості інструменту підвищення конкурентноспроможності можна використовувати рекламу та інші форми просування продукції на ринку. Різні види рекламної підтримки в залежності від відносного успіху в збуті продукції підприємства можуть бути своєрідною винагородою та визнанням для тих, хто досягнув найбільших обсягів продажу.

5.3.4 Замінити інгредієнти з коротким терміном зберігання

В час економічної нестабільності та відносно низьких рівнів доходу населення, а також обігового капіталу у підприємств, питання терміну зберігання є важливим критерієм для дистрибуторів у процесі прийняття рішень про те, продукцію яких виробників закуповувати для зберігання на складах. На ринку є інгредієнти-замінними, здатні збільшити термін зберігання продукції і зробити її конкурентноспроможною з продукцією інших виробників. Необхідно знайти потрібні замінники та поступово ввести їх у виробничий процес.

5.3.5 Поліпшити упаковку та дизайн

Дистрибутори говорять про низьку якість упаковки, що використовується для продукції КФКМ. Слід поліпшити якість паперу, який використовується для внутрішньої та зовнішньої сторін. Необхідно також зважити використання сучасного дизайну та іміджу. (Для упаковки "Корони" використовується високоякісний папір та пакувальні матеріали, яскраві кольори та простий імідж, який легко закарбовується в уяві споживачів).

5.3.6 Розробити стратегію ціноутворення, що відповідає вимогам ринку та базується на індивідуальних характеристиках кожного окремого продукту

На сьогодні КФКМ керується одним принципом утворення ціни "витрати + 25 %". Ці ціни міняються тоді, коли конкуренти міняють ціни на такі ж продукти. Цей механізм не враховує вимог самого ринку, продукції, попиту на цю продукцію та собівартості цієї продукції.

КФКМ слід відійти від цієї