В загальному вигляді принципи які лежать в основі системи антикризового управління підприємства представлені на рис. .3.

Рис. .3. Основні принципи антикризового фінансового управління
підприємством

Дотримання цих принципів в ході реалізації програми з антикризового фінансового управління підприємством є необхідною умовою для досягнення очікуваних результатів. Проте, факт їх дотримання не є достатньою умовою для виходу підприємства з кризової ситуації.

Вирішальне значення для успішної реалізації антикризового фінансового управління є формування правильної політики, в основі якої, звичайно, повинні лежати стратегічні та тактичні принципи антикризового управління.

Міжнародна практика виділяє дві принципово різні ідеології антикризового управління. Перша базується всеохоплюючій економії та звільнення підприємства від “зайвого” майна. Її реалізація зводиться до зменшення поточних витрат та продажу “надлишкових” активів.

Політика антикризового фінансового управління підприємством — це складова частина фінансового менеджменту підприємства, яка відповідає за розроблення системи методів попередньої діагностики загрози банкрутства і активізації механізмів фінансового оздоровлення підприємства, що в кінцевому підсумку забезпечить його вихід з кризового стану [3, ст. ].

Інша ідеологія антикризового фінансового управління (антикризове управління як комплекс заходів з налагодження випуску та реалізації конкурентноздатної продукції) визначає політику, що спрямована на покращення здатності підприємства отримувати регулярні грошові доходи від виробництва та продажу тієї чи іншої продукції.

Порівнюючи стратегії, які визначають політику антикризового фінансового управління підприємством, слід додати, що максимізація реалізації товарів та послуг, як в короткотерміновому, так і в довготерміновому періоді є більш фінансово-ефективним засобом подолання кризових явищ, ніж економія на витратах та продаж активів при скороченні випуску продукції, а отже і її реалізації.

Отже, політика антикризового фінансового управління підприємством, яка направлена на збільшення випуску та реалізацію продукції, має переваги і в економічному, і фінансовому, і в соціальному аспектах, в порівнянні з політикою антикризового фінансового управління, що зводиться до простого зменшення витрат і звільнення від “зайвого” майна підприємства [4, ст. ].

Позиція керівника, який розмірковує над розширенням та модернізацією підприємства, в той час коли воно знаходиться в кризовій ситуації, і всі навколо думають “тільки про виживання підприємства”, часто сприймається як позиція “мрійника”. Проте, на мій погляд, це більш реалістична і виважена позиція, адже її підґрунтям виступає не що інше, як орієнтованість на необхідність введення на даному підприємстві інновацій. При цьому, вони можуть виступати у таких формах:—

інновації, пов’язані з технологічним процесом (process innovations) В свою чергу, практична реалізація таких інновацій пов’язана з впровадженням:—

нових технологічних процесів виробництва;—

нового технологічного обладнання та оснастки;—

нових матеріалів та технологічних процесів їх використання та обробки;—

інновації пов’язані з виробництвом нових видів продукції (product innovations);—

інновації пов’язані з інституційним процесом (allocation innovations). Даний вид інновацій означає не тільки нові форми організації та управління виробництвом та реалізацією продукції, а також передбачає вплив на процеси пов’язані з перерозподілом ресурсів підприємства.

Впровадження інновацій, як правило, завжди пов’язано з реалізацією конкретного інвестиційного проекту. Тому, антикризове фінансове управління повинно приділяти достатню увагу інвестиційній діяльності підприємства, аналізу тих проектів які реалізуються в даний час, оцінюючи їх з точки зору необхідності для здійснення запланованих інновацій, а також враховуючи стадію їх життєвого циклу на якій вони знаходяться в даний час [4, ст. ].

Звичайно, питання пов’язані з реалізацією інвестиційних проектів (як і деякі інші питання) не зачіпають політики антикризового фінансового управління підприємством, яка базується на всебічній економії та звільненні від “зайвого” майна. Проте, недивлячись на існуючі принципові розбіжності, що визначають стратегію однієї та іншої політики антикризового фінансового управління підприємством тактична сторона, методологія політики є однаковою.

Виділяють наступні етапи реалізації політики антикризового фінансового управління підприємством [3, ст. ]:

1.  Здійснення постійного моніторингу фінансового стану підприємства з метою раннього виявлення кризових ознак. Для цього в системі загального моніторингу фінансового стану підприємства виділяється особлива група об’єктів спостереження, яка формує можливе “кризове поле” (окреслюється можлива область загрози банкрутства). В процесі спостереження виділяються як традиційні так і спеціальні показники — “індикатори кризового стану”.

2.  Визначення масштабів кризового стану підприємства. При виявленні в процесі моніторингу суттєвих відхилень від нормального стану фінансової діяльності підприємства, який характеризується напрямом його фінансової стратегії і системою планових та нормативних фінансових показників, визначаються масштаби кризового стану підприємства (глибина кризи з позиції загрози банкрутства). Така ідентифікація масштабів кризового стану підприємства дозволяє вибрати максимально дієву та найбільш доцільну систему захисту від можливого банкрутства.

3.  Аналіз причин виникнення кризової ситуації (причинно-наслідковий аналіз). Розробка політики антикризового фінансового управління визначає необхідність: попереднього групування таких причин за визначальними ознаками; дослідження ступеня їх впливу на кризову ситуацію що склалась в даний час на підприємстві; прогнозування можливих наслідків — форми та масштаби поширення кризи.

4.  Формування системи конкретних цілей (адекватних масштабам кризи) направлених на вихід підприємства з кризового стану. Цілі антикризового фінансового управління конкретизуються у відповідності до масштабів кризового стану підприємства. Вони, також, повинні враховувати результати прогнозування змін основних факторів, які визначають загрозу банкрутства підприємства. Враховуючи вищесказане, фінансовий менеджмент на даному етапі спрямовується на реалізацію трьох принципових цілей:—

усунення причин неплатоспроможності підприємства;—

відновлення фінансової стійкості підприємства (забезпечення його фінансової рівноваги з позиції короткотермінового періоду, в короткотерміновій перспективі);—

зміна фінансової стратегії з метою забезпечення стабільного економічного росту підприємства (досягнення фінансової рівноваги в довготерміновій перспективі).

5.  Розроблення програми заходів з фінансової стабілізації. Формування проекту санації. Така програма розробляється на підставі комплексного вивчення причин фінансової кризи, аналізу внутрішніх резервів підприємства, висновків про можливості залучення стороннього капіталу. В свою чергу вона служить основою для формування проекту санації, який містить