досягнення ТФ “Легтекс” певних конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб споживачів. Тобто, застосовуючи стратегію диференціації, підприємство досягло конкурентних переваг у якості товару, його сервісному обслуговуванні, іміджу тощо.
Основна ідея диференціації полягає в тому, що товар підприємства має відрізнятися від товарів конкурентів і бути дещо неповторним з погляду споживача. При цьому ціна і витрати мають другорядне значення і, як правило, відрізняються більш високим рівнем ніж у конкурентів.
Використання стратегії диференціації може принести підприємству ряд стратегічних переваг:
-
створюється певний імідж товару і підприємства, що знижує чутливість споживача до більш високих цін;
-
прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі вхідні бар’єри на ринок збуту;
-
прихильність споживачів створює своєрідний захист проти товарів-замінників;
-
висока ціна дає можливість отримання високого прибутку тощо.
Але підприємство, використовуючи стратегію диференціації несе певні ризики, до яких можна віднести:
-
характеристика товару, на якій заснована стратегія диференціації, може втратити своє значення у зв’язку зі зміною системи цінностей споживача;
-
збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть стати дуже значними, що відверне споживача від більш дорогої продукції фірми;
-
виникнення фірм – послідовників, які імітують стратегію диференціації, зменшують її ефект.
Виходячи з вище наведеного, можна запропонувати ТФ “Легтекс” і надалі слідувати стратегії диференціації, але намагатися зменшити свої втрати та ціни, при цьому не зашкодивши якості продукції та фінансовому стану підприємства.
3.3. Рекомендації по вдосконаленню стратегічного розвитку ТФ “Легтекс”
Найважливішою проблемою управління підприємством є збереження конкурентоспроможності в умовах безперервної змінності зовнішнього середовища. Особливо актуальна ця проблема для України, де підприємства змушені адаптуватися до швидких і глибоких зовнішніх змін, пов’язаних з економічною реформою.
Нестійкість зовнішнього середовища підвищила роль стратегії у діяльності підприємства, що визначає об’єктивну необхідність розробки нової технології стратегічного управління. Вона повинна враховувати наступні особливості соціально-економічної ситуації в Україні:
1.
Можливість непередбачуваного характеру розвитку економіки, що робить неможливим використання екстраполяційного підходу до прогнозування розвитку як підприємства, так і зовнішнього середовища.
2.
Особлива специфічність стратегічної інформації, джерел її утворення і засобів збору.
3.
Низька пошукова активність керівників різних рівнів, розбалансованість їх економічних інтересів.
4.
Нестабільність законодавчої та нормативної бази.
5.
Відсутність необхідних збалансованих резервів ресурсів підприємства.
6.
Надзвичайно низький рівень платоспроможного попиту обумовлений відсутністю збережень як у фізичних, так і у юридичних осіб.
7.
Нерозвиненість ринкової інфраструктури.
Перераховані особливості не вичерпують специфіку сучасного стану економіки України. Основною її відмінністю від економік розвинутих країн є трансформаційний характер. Причому трансформаційні процеси протікають під активним впливом протиріч, економічних інтересів всіх учасників цих процесів. Економічні інтереси підприємства входять у протиріччя з інтересами виконавчої і законодавчої влади, конкурентів, партнерів і т.п.
Викладене вище визначає основні вимоги, які пред’являють до технології стратегічного управління підприємством. Ці вимоги повинні бути сформульовані для всіх етапів технології, починаючи зі збору інформації і завершуючи прийняттям рішень. У загальному вигляді технологія стратегічного управління підприємством наведена на мал. 26.
На першому етапі проводиться стратегічний моніторинг – збір стратегічної інформації і порівняння її характеристик з очікуваними значеннями. На цьому етапі виникає велика кількість проблем, народжених невизначеністю управлінських рішень, як змісту, так і за цільовою орієнтацією. Збирається інформація про протиріччя економічних інтересів компонентів зовнішнього середовища, тенденціях зміни їх впливу у стратегічному проміжку часу.
Процес спостереження за рівновагою економічних інтересів відбувається на цьому етапі безперервно, але перехід до наступного етапу відбувається лише тоді, коли порушується їх баланс в будь-якій компоненті зовнішнього середовища.
Другим технологічним етапом стратегічного управління є стратегічний аналіз зовнішнього середовища. В якості компонентів зовнішнього середовища розглядаються фактори, що впливають на діяльність підприємства на мікро- та макрорівнях. Кожен з компонентів має динамічну характеристику стану, яка визначається через відповідну ситуацію, яка описується певними параметрами. Наприклад, такий узагальнюючий компонент як законодавча влада може мати наступні параметри: ставка ПДВ, відсоток податку на прибуток по відношенню до даного підприємства тощо.
На даному етапі оцінюється фактичний стан зовнішнього середовища, тобто визначаються числові значення параметрів ситуацій. При цьому основну масу значень параметрів отримуємо з бази даних системи поточного управління, а також дані, отримані у процесі стратегічного моніторингу. Крім того, здійснюється прогноз зміни ситуації по кожній компоненті за стратегічний інтервал часу. Для такого аналізу залучаються експерти, які повинні бути спеціалістами по тій чи іншій компоненті.
На третьому етапі проводиться стратегічний аналіз фактичного стану ресурсів та відбувається оцінка можливостей. В якості базових в системі стратегічного управління виділяються чотири види ресурсів – фінансові, матеріальні, трудові та інформаційні. Фактичні значення ресурсів співставляються із зовнішнім середовищем, та проводиться оцінка можливостей, які забезпечують дані ресурси в даному середовищі. Відбувається прогноз змін параметрів ситуацій по кожному ресурсу з урахуванням тенденцій змін стану компонент зовнішнього середовища, що отримані на другому етапі.
На четвертому етапі визначається положення підприємства у просторі параметрів ситуацій, як компонентів зовнішнього середовища, так і власних ресурсів, на поточний момент часу і по рокам в стратегічному інтервалі. Далі на цьому етапі здійснюється діагностика, тобто проводиться порівняння фактичної траєкторії просування системи з бажаною і оцінюється можливість виходу на задану ціль наприкінці стратегічного періоду.
У відповідності із запропонованою технологією після завершення даного етапу робота може проводжуватися по двом напрямкам. Один з них використовується у випадку недопустимого відмінності між фактичною і бажаною траєкторією, тоді переходимо до п’ятого етапу. Другий – коли відмінності знаходяться у допустимих рамках, тоді процес стратегічного управління починається з першого стану.
На п’ятому етапі здійснюється стратегічне планування взаємодії підприємства як системи із зовнішнім середовищем. Спочатку необхідно сформувати сценарії взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем. Далі формуються цілі зміни компонентів зовнішнього середовища