у кількісному і якісному вигляді. Кількісна сторона плану задається у вигляді значень параметрів ситуацій кожного компоненту. Початкові значення, як правило, задаються у вигляді фактичних значень на момент складання плану. Якісна частина повинна являти собою перелік конкретних заходів з визначенням кола можливих виконавців та інструментів виконання.
Шостий етап охоплює стратегічне планування зміни власних ресурсів. Тут формується друга частина стратегічного плану розвитку підприємства, яка повинна бути нерозривно пов’язана з першою. “Зшивка” цих двох частин буде подана у наступному технічному етапі. На цьому ж етапі в першу чергу формуються початкові значення параметрів ситуацій по всім ресурсам. Як правило, вони повинні встановлюватися у вигляді фактичних значень на момент складання або корегування плану. Далі визначається необхідна зміна структури кожного ресурсу. Ця частина плану може бути задана як у кількісному, так і у якісному вигляді.
Дев’ятий етап є ключовим у стратегічному плануванні. Тут відбувається поєднання результатів роботи, отриманих в ході двох поперечних етапів. Об’єднання потрібно проводити у вигляді ієрархічної структури.
На восьмому етапі використовується принцип імітації і проводиться моделювання прямого процесу стратегічного планування за синтезованою на попередньому етапі ієрархії. Моделювання повинно здійснюватися за допомогою імітаційної моделі, яка дозволяє керувати параметрами ситуацій, як за компонентами зовнішнього середовища, так і за власними ресурсами системи, що дає можливість кількісної оцінки можливості досягнення загальної стратегічної мети, починаючи з сценаріїв впливу на зовнішнє середовище.
На дев’ятому етапі аналізуються отримані результати моделювання і приймається рішення про те, чи можливо вважати досяжною загальну стратегічну ціль при даному стратегічному плані розвитку підприємства. При позитивному вирішенні даного питання наступним технічним етапом, що підлягає виконанню, приймається перший (стратегічний моніторинг).
Якщо при даних значеннях параметрів ситуацій за компонентами зовнішнього середовища і ресурсам досягнення визначеної загальної стратегічної цілі не досягається, то виконується десятий етап.
Десятий етап поєднує моделювання зворотного процесу планування і оцінку необхідних змін параметрів ситуацій за власними ресурсами. Тут повинна використовуватися та сама імітаційна модель, яка розроблялась для восьмого етапу, але в якості вихідної посилки береться загальна стратегічна ціль, а сценарій впливу на зовнішнє середовище, як було прийнято у першому випадку.
Одинадцятий етап, як і десятий, несе логічне навантаження. Він розгалужує технологічний процес. Якщо необхідні зміни параметрів ситуацій власних ресурсів досяжні при використанні доступних інструментів управління, то можна не змінювати план взаємодії із зовнішнім середовищем, а достатньо переглянути стратегічний план зміни ресурсів, тобто перейти до шостого етапу. Якщо необхідні зміни параметрів власних ресурсів не можуть бути забезпечені, то потрібно змінювати сценарій взаємодії із зовнішнім середовищем з метою підвищення впливу на неї.
Аналіз вже використовуваних сценаріїв впливу на зовнішнє середовище і розробка нових із залученням додаткових інструментів стратегічного управління здійснюється на дванадцятому етапі.
На тринадцятому етапі оцінюються можливості додаткового впливу на зовнішнє середовище шляхом синтезу нових сценаріїв. Якщо є можливість створення нових сценаріїв, то наступним етапом процесу стратегічного управління повинен бути п’ятий, де здійснюється стратегічне планування взаємодії із зовнішнім середовищем. Якщо ж всі можливості по зміні параметрів ситуацій компонентів зовнішнього середовища у потрібному напрямку вичерпані, то необхідно переходити до чотирнадцятого етапу, де керівники підприємства або уповноважені на це спеціалісти повинні змінити загальну стратегічну ціль, тобто розпочати процедуру банкрутства.
Запропонований методологічний підхід до технології стратегічного управління дозволяє розробити ефективну систему методом прийняття управлінських рішень щодо підвищення конкурентоспроможності фірми.
исновок
Сьогодні в конкурентній боротьбі перемагає лише конкурентоспроможне виробництво, тобто таке, яке, використовуючи досягнення науково-технічного прогресу, впроваджуючи новітні прогресивні технології, проводячи результативні маркетингові дослідження тощо, дозволяє суспільству задовольнити виробничі та особисті потреби в товарах, послугах, отримати ресурси як для розширеного відтворення, так і для розвитку невиробничої сфери, а окремому підприємцю – уникнути банкрутства, вижити в гострій конкурентній боротьбі за споживача, забезпечити ринки збуту та джерела інвестицій. Для досягнення підприємством конкурентоспроможного рівня необхідно досягти високих результатів, перш за все у виробничій діяльності, організації збуту і просуванні товарів, стабілізувати свій фінансовий стан і найголовніше – налагодити випуск конкурентоспроможної продукції.
Оцінка конкурентоспроможності фірми на конкретному ринку або його сегменті основується на ретельному аналізі технологічних, виробничих, фінансових і збутових можливостей фірми. Вона призвана визначити потенційні можливості фірми і заходи, які вона повинна застосувати для забезпечення конкретних позицій на конкретному ринку.
Результати досліджень конкурентоспроможності підприємства можуть і повинні використовуватися при розробці стратегії фірми, її технічної, асортиментної і збутової політики.
В сучасних умовах конкурентоспроможність фірми на ринку є головним критерієм ефективності виробництва, оцінки ефективності системи управління.
З метою підвищення конкурентоспроможності ТФ “Легтекс” необхідно впроваджувати в життя ряд організаційних заходів:
-
подальше забезпечення техніко-економічних і якісних показників, що створюють пріоритетність продукції фірми на ринку;
-
зміни якості виробів і його техніко-економічних параметрів з метою врахування вимог споживачів і їх конкретних запитів, підвищення уваги до надійності продукції;
-
виявлення і забезпечення переваг продукції порівняно з його замінниками;
-
виявлення переваг і недоліків товарів-аналогів, що випускаються конкурентами, і відповідне використання цих результатів фірмою;
-
вивчення заходів конкурентів з удосконалення аналогів товарів, з якими вони виступають на ринку, і розробка міроприємств, які дають переваги у порівнянні з конкурентами;
-
визначення і впровадження можливих модифікацій продуктів шляхом підвищення якісних характеристик, таких, наприклад, як: довговічність, надійність, економічність в експлуатації, покращання дизайну;
-
виявлення і використання цінових факторів підвищення конкурентоздатності продукції, у тому числі тих, що використовують конкуренти (скидки з ціни, строки виготовлення та поставок продукції тощо);
-
знаходження і використання можливих пріоритетних сфер застосування продукції;
-
диференціація продукції, що забезпечує відносно стійку перевагу покупців, що надається