зміни, залежить від швидкості формулювання стратегії та ступеня підтримки стратегії та напрямків діяльності в організації. Організації можуть швидко змінити свій стратегічний напрямок у відповідності до змін в конкурентному середовищі, коли вони можуть створити велику кількість стратегічних альтернатив шляхом комбінації образних спонукальних процесів. Для швидкого впровадження необхідна комбінація процесів вертикальної, горизонтальної та перехресної перевірки, щоб переконатись у правильності загальних дій та стратегій.
Досягнення вищезгаданих результатів вимагає від організації застосування структурованої схеми розробки та впровадження стратегії, і дає змогу реалізувати наступне:
-
ставити цілі;
-
обговорювати цілі;
-
поширювати та застосовувати знання як всередині організації, так і за її межами;
-
брати обов'язки шляхом передачі відповідальності за розробку стратегії;
-
формулювати стратегії в найбільш оптимальному для компанії розрізі, де існують стратегічні знання;
-
мати показники оцінки діяльності, індикатори ведення бізнесу, які постійно оновлюються у відповідності до системи цінностей організації та її цілей;
-
виправляти стратегії з метою усунення або зменшення конфлікту цілей між структурними підрозділами; мінімізація збігу стратегій та марних зусиль;
-
координація напрямків діяльності, що охоплюють декілька підприємств та областей;
-
утримання однакового для всіх напрямку та мети.
Вимог стосовно швидкості, гнучкості та підтримання загального напрямку й структури можна дотриматись, якщо виробити систему, яка б визначає загальні цілі та границі, а не тільки забезпечувала б керівництво та контроль. Більше того, динамічний підхід до формулювання та впровадження стратегії вимагає структури та культури, яка б:
-
була сприятливою та надавала підтримку;
-
забезпечувала високій ступінь свободи для працівників та підрозділів
-
підприємства в процесі прийняття рішень;
-
делегувала обов'язки та вимагала відповідальності за кожний зроблений крок;
-
створювала систему зобов'язань та лідерства;
-
динамічно пристосовувала організаційну структуру до вимог, що змінюються;
-
ставилась до людей та команд відповідно до їх завдань і ролі в діловому процесі, а не як до членів ієрархічної структури;
-
давала б командам та працівникам право вибору нових можливостей діяльності та реалізації їх ідей у співпраці з потенційними клієнтами.
У динамічному середовищі зростаюча складність комерційних задач також вимагає тісної співпраці працівників різних сфер компанії для оптимізації використання методичної бази, що сприятиме вирішенню проблем та підвищенню рівня творчості у розробці пошуку відповідей.
Висновки
Дослідження в сфері розробки стратегії пройшли довгий шлях починаючи з ранніх робіт у 1960-х. Проте багато з ранніх концепцій є ефективними й досі, або знайшли своє відображення в сучасних дослідженнях. Якщо ранні дослідження в сфері розробки стратегії та впровадженні було спрямовано на визначення джерел успішної діяльності, пізніше в центр уваги потрапило вивчення процесу управління стратегією, а також пошуки джерел конкурентних переваг. Із зростанням ступеня динамічності конкурентних середовищ, дослідники усвідомили необхідність динамічного підходу до розробки стратегії. Такий підхід передбачає, що успіх організації не можна пояснити застосуванням конкретних методик.
Успішна діяльність в змінному середовищі – це властивість, яку необхідно постійно удосконалювати у відповідності до змін в конкурентному середовищі та цінностях і можливостях організації. В умовах, які швидко змінюються, неможливе застосування окремих "чистих" стратегій або використовувати результатами процесу стратегічного аналізу. Успішні стратегії виробляються та реалізуються в процесі творчості та новаторства, із застосуванням усіх вмінь, досвіду та таланту, які є в організації. Успішні стратегії керуються усвідомленням мети та обов'язку, які не можна насадити або передати словами, але які походять з організації та стали баченням, очевидним як всередині, так і за межами організації.
Отже, успішні стратегії провадяться швидше можливостями майбутнього, ніж обмеженнями минулого. Цього неможливо досягти послідовним індуктивно/ дедуктивним підходом до розробки та впровадження стратегії. Такий підхід зазвичай приводить до загальновідомих рішень, які не завжди відрізняють організацію від її конкурентів. Необхідним є процес передбачення, який приводить до творчих рішень. Цей процес вимагає тісної співпраці усіх членів організації та відкритої й гнучкої структури спілкування.
Результати даної роботи мають значний вплив на вивчення розробки стратегії. Традиційним дослідженням не вдалося розробити методику, яка була б ефективною у швидкозмінних середовищах. Причиною цього є те, що цілі досліджень та потреби споживачів часто є нескоординованими, і потреби споживача швидко змінюються в часі. В результаті цього виникають знання, яким бракує відносності та загальної вживаності тоді, коли велика кількість задач, що потребують вирішення, залишаються не розв'язаними. Тому дослідники повинні постійно пристосовувати свої цілі та процеси до нових задач, які мають відношення до реальних потреб споживачів, організації, а також до змін у середовищі, а не тільки створювати та аналізувати обмежену кількість гіпотез.
2. Економіко-організаційна характеристика діяльності ТФ “Легтекс”
Аналіз стану підприємства
Здійснюючи свою діяльність, вище керівництво ТФ “Легтекс” приймає різноманітні управлінські рішення. На підприємстві існує декілька відділів, що взаємодіють безпосередньо з керівництвом, а також з іншими підрозділами. Всього підприємстві працює біля 800 чоловік.
За перше півріччя 2001 року прибуток ТФ “Легтекс” до оподатковування склала 1376 тис. гривень, чистий прибуток склав 958 тис. гривень.
Прибуток до сплати податків
Коэф-нт прибутковості активів = -------------------------------- x 100%
(загальна рентабельність) Результат балансу
Загальна рентабельність (за 1-е півріччя) ТФ “Легтекс” = (1376 тис.грн. : 15246 тис.грн.) x 100 = 9%.
Даний коефіцієнт визначає поточний рівень економічної
прибутковості.
Чиста рентабельність - співвідношення чистого прибутку (прибутку) і
загальних активів - визначає прибуток на активи, що залишається після
виплати відсотків і податків.
Чистий прибуток
Чиста рентабельність підприємства =----------------------------x 100%
Сукупні активи
(Результат балансу)
Чиста рентабельність ТФ “Легтекс” (за 1-е півріччя) =
(958 тис.грн. : 15246 тис.грн.) х 100% = 6,3%.
Прибуток
Рентабельність обороту =----------------------------x 100%
Виторг від реалізації
Рентабельність обороту ТФ “Легтекс” (за 1-е півріччя) =
(958тис.грн. : 11714 тис.грн.) х 100% = 8,2%
Прибуток
Рентабельність продукції =----------------------------x 100%
Витрати
Рентабельність продукції ТФ “Легтекс” (за 1-е півріччя) =
(958 тис.грн. : 8346 тис.грн.) х 100% =