3) суб’єктивним (міркування різних власників).

Цілі учасників визначення стратегії можуть суперечити одна одній. Наприклад, можуть виникати розбіжності у думках між менеджерами і власниками. Статус фірми у суспільстві, а отже і статус менеджера визначаються обсягом продажу. Проте ця мета може суперечити баченню пріоритетів власниками (акціонерами) компанії, наприклад щодо максимізації прибутку. Графічно такі непорозуміння можна виразити, як на рис. 2.5 [5].

Максимум прибутку підприємство одержуватиме якщо обсяг продажу буде дорівнювати значенню у точці Qn, коли гранич-ний доход підприємства зрівняється з граничними витратами. Але валовий доход ще певний час продовжує зростати, доки об-сяг продажу не досягне точки Qd. Кожна одиниця продукції між точками Qn і Qd збільшує сукупний доход від продажу, але зменшує сукупний прибуток, оскільки граничні витрати вже пе-ревищують граничний доход. При початковому падінні ціни і подальшому зростанні виробництва валовий доход також почи-нає зменшуватися. Акціонери зацікавлені в обсязі виробництва, який дорівнює Qn, а менеджери — Qd. Досвідчений менеджер вибере обсяг виробництва між цими точками і, прагнучи до об-сягу Qd, не виключено, що він зупиниться на обсязі Qm. Менеджер і власник часто порізному відносяться і до ризику, і до шляхів його зменшення. Менеджер може з цією метою вживати заходів щодо запобігання ризикових проектів (але тоді він не забезпечить отримання максимального прибутку фірмою), або ж продавати цінні папери даної фірми і купувати цінні папери інших компаній. Акціонери можуть бути проти розмивання своїх акцій. Інші суперечності між менеджерами і власниками (акціонерами) виникають також.

Рис. 2.5. Схема суперечності цілей зростання обсягу продукції і максимізації прибутку

Іншою проблемою є збалансування короткострокових і довгострокових цілей. Якщо у підприємства не буде стійкого прибутку найближчим часом, воно просто перестане існувати. Проте якщо не перейматися проблемами перспективи розвитку, під-приємство теж не виживе.

При значному вкладанні коштів у рекламу і незначних витра-тах на дослідження і розробки поточні обсяги продажу зростають, а майбутні скорочуються. Припустимо, що фірма не модернізує основного капіталу. Вона може збільшити прибуток найближчим часом, але обладнання зноситься, а прибуток у перспективі змен-шиться. Якщо фірма не витрачає часу і коштів на перепідготовку персоналу, не розробляє нових видів продукції, то її доходи в майбутньому також зменшаться, а позиції на ринку погіршаться.

Другим етапом розробки раціональної стратегії є діагностич-ний. Він передбачає аналіз зовнішнього середовища за такими параметрами:

визначаються зміни, що впливають на різні аспекти стратегії, наприклад динаміка цін;

оцінюються фактори, що представляють загрозу для стратегії фірми: перш за все, діяльність конкурентів і держави;

встановлюються фактори, що представляють великі можливості для досягнення загальнофірмових цілей.

Якщо говорити про фірму в цілому, то перед нею завжди є кілька альтернатив: зростання (за рахунок власних чи залучених коштів, злиття з іншими підприємствами) чи скорочення (ліквідація, банкрутство, реструктуризація тощо).

У процесі реалізації стратегії може змінитися зовнішнє середовище, на що менеджер обов’язково повинен відповідним чином відреагувати. Окрім того, визначена при побудові фірми як системи початкова сукупність обмежень може не враховувати всіх ускладнень, які проявляються з плином часу. Отже, цілі та - обмеження слід постійно переглядати.

Оскільки система складається з кількох частин, то аналіз стійкості повинен проводитись для всіх компонентів. Якщо цілі змінюються, а в їх частинах, структурі та функціях цих частин не відбувається відповідних змін, то система руйнується. Практика свідчить, що у швидкозмінюваному середовищі найбільш поширеними є фірми, які децентралізують свій внутрішній устрій. І навпаки, при відносно стабільному середовищі організації будуються здебільшого жорстко централізовано.

Це теоретичне положення має велике практичне значення для нашої економіки сьогодні. Цілком зрозуміло, що в ринковій економіці порівняно з плановою змінюються цінності і цілі функціонування первинної ланки. Якщо паралельно не відбувається зміни структури наших підприємств, функцій їх основних підрозділів, то жодні заходи - ані акціонування і приватизація, ані взаємозаліки заборгованості і кредитування банку не допоможуть. Адже при зміні зовнішнього середовища має трансформуватись і внутрішнє.

Дійсно, щоб вижити за умов різкої зміни поля функціонування фірми, необхідно коригувати цілі, структуру і функції основних підрозділів. Це завдання фінансового менеджера, найважливішими функціональними обов’язками якого є:

2.2. Методи оцінки ефективності капіталовкладень

У основі процесу прийняття управлінських рішень інвестиційного характеру лежать оцінка і порівняння обсягу капітальних вкладень, що передбачені, та майбутніх грошових надходжень. Оскільки порівнювані показники належать до різноманітних моментів часу, ключовою проблемою тут є проблема їхньої порівнянності. Ставитися до неї можна по-різному в залежності від існуючих об’єктивних і суб’єктивних умов: темпу інфляції, розміру капітальних вкладень і що генеруються надходження, обрію прогнозування, рівня кваліфікації аналітика і т.п.

Методи, використовувані в аналізі інвестиційної діяльності, можна підрозділити на дві групи: а) засновані на дисконтированих оцінках; б) засновані на облікових оцінках. Розглянемо ключові ідеї, що лежать в основі цих методів [38].

Метод чистої теперішньої вартості

Цей метод заснований на зіставленні розміру вихідної інвестиції (IC) із загальною сумою дисконтированих чистих грошових надходжень, що генеруються нею протягом прогнозованого терміну. Оскільки приплив коштів розподілений у часу, він дисконтується за допомогою коефіцієнта r, встановленого аналітиком (інвестором) самостійно виходячи з щорічного відсотка повернення, що він хоче або може мати на капітал, який ним інвестується.

Припустимо, робиться прогноз, що інвестиція (IC) буде генерувати протягом n років, річні прибутки