про її мобільність і здатність до виживання навіть у несприятливих зовнішніх умовах.
Принцип участі, що припускає залучення широкого кола працівників організації до процесу планування. При цьому досягається позитивний ефект двоякого роду: а) підвищується реалістичність планів у зв'язку з використанням додаткового числа кваліфікованих експертних оцінок; б) полегшується реалізація планових установок, що випливає з кращого розуміння їх персоналом і з більш високої його мотивації внаслідок причетності до прийняття ключо-вих управлінських рішень.
Принцип точності – відповідність планів внутрішнім і зовнішнім факторам функ-ціонування підприємства.
ФОРМУЛЮВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА
2.1. Процес формування стратегії
Формулювання стратеги слідує за етапом стратегічного аналізу і націлене на вибір однієї із стратегічних альтернатив.
Вже в процесі стратегічного аналізу керівництво компанії схиляється до вибору одного з можливих варіантів стратегії – того, який найбільшою мірою відповідає умовам зовнішнього і внутрішнього середовища, а також вибраним цілям діяльності.
Проте методи стратегічного аналізу не можуть підмінити процесу фундаментального стратегічного мислення. Головна слабкість формальних методів пошуку стратегії полягає в тому, що вони ігнорують специфічні особливості кожного з видів бізнесу, іноді приводять до дуже загальних, абстрактних виводів. Процес формування стратегії включає в собі три етапи:
формування загальної стратегії організації;
формування конкурентної стратегії;
визначення функціональних стратегій підприємтсва.
Загальна стратегія підприємства формується вищим керівництвом. Її розробка вирішує дві головні задачі:
повинні бути відібрані і розгорнені основні елементи загальної стратегії підприємства;
встановлюється конкретна роль кожного підрозділу підприємства в здійсненні стратегії і визначаються способи розподілу ресурсів між ними.
Іноді загальну стратегію підприємства називають портфельною, оскільки вона визначає рівень і характер інвестицій фірми, встановлює розміри вкладення капіталу в кожну з її ділових одиниць, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля компанії. Ефективно розподілені між діловими підрозділами підприємства інвестиції можуть створити ефект синергізму або стратегічного важеля, коли певні витрати на реалізацію комбінації різних типів стратегій приводять до істотних переваг в діяльності компанії, обумовленим вдалим доповненням або співпрацею. Між діловими одиницями.
Конкурентна стратегія підприємства націлена на досягнення конкурентних переваг. Якщо фірма зайнята тільки одним видом бізнесу, конкурентна стратегія є частиною загально-підприємницького стратегічного планування. Якщо ж організація включає декілька ділових одиниць, кожна з них розробляє власну цільову стратегію.
Функціональні стратегії розробляються спеціально для кожної функціональної сфери організації. Вони включають наступні елементи: *
стратегію НИОКР, яка узагальнює основні ідеї про новий продукт, — від його первинної розробки до впровадження на ринку. Має два різновиди: 1) інноваційну стратегію і 2) імітаційну стратегію. Інноваційні стратегії, тобто стратегії розробки принципово нових продуктів і послуг, вимагають великих витрат і дуже ризиковані. Тому популярнішими є імітаційні стратегії, які широко застосовуються навіть в сучасних високотехнологічних галузях, наприклад в комп'ютерній галузі;*
виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні потужності, розміщення промислового устаткування, основні елементи виробничого процесу, регулювання замовлень. Два найбільш важливих аспекту виробничої стратегії:
- контроль за витратами;
- підвищення ефективності виробничих операцій:
маркетингова стратегія полягає у визначенні найбільш затребуваних ринком продуктів і послуг і ринків, і які може запропонувати компанія. Намічає найбільш ефективний склад маркетингового комплексу;
фінансова стратегія відповідальна за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, оцінку інвестиційних проектів, планування майбутніх продажів, розподіл і контроль фінансових ресурсів;
стратегія управління персоналом (людськими ресурсами). З її допомогою вирішуються проблеми підвищення привабливості праці і його мотивації, атестації персоналу, підтримка такої кількості зайнятих на підприємстві і типів робочих місць, які відповідають ефективному веденню бізнесу;
стратегія інформатизації, яка останнім часом стала займати важливе місце в роботі компаній. Вона забезпечує впровадження нових ефективних способів управління;
особливо можна говорити про розробку стратегії безпеки з урахуванням її зовнішніх і внутрішніх аспектів.
2.2. Етапи формування
Стратегія є важливим і необхідним інструментом управління. Міжнародний досвід у сфері менеджменту дає уяву про стратегічне управління як про певну послідовність і координацію дій.
РІШЕННЯ
Визначення мети | ВИБІР СТРАТЕГІЇ
Як можна виконати? |
ОЦІНКА СТРАТЕГІЇ
Як краще виконати? |
ПРОПОЗИЦІЯ КУРСУ ДІЙ | РІШЕННЯ ДІЯТИ
ОЦІНКА МЕТИ
Чому робити? |
НАША ПРОПОЗИЦІЯ
Де ми знаходимося:
ресурси
можливості
джерела одержання прибутків
фінансування
можливості реалізації | ПЛАН ДІЙ
Хто? Коли?
ПОСТАВЛЕННЯ МЕТИ
Що робити:
потреби
фактори ризику
можливості обмеження
РЕАЛІЗАЦІЯ
ПЕРЕДУМОВИ
Як зміниться цикл управління?
Які пріоритети? | ЗВІТ ПРО
СТАН РОБІТ
ОЦІНКА
Що зроблено?
НАШЕ ОТОЧЕННЯ
Що попереду:
- ринки збуту
- конкуренція
- технологія
- економіка
- правова основа | РІШЕННЯ
Рис. 1 Послідовність дій під час формування стратегії
розвитку підприємства
Початковий етап у формуванні стратегії підприємства - це аналіз зовнішнього середовища.
Будь-яке підприємство функціонує у цепному ринковому середовищі, що називають зовнішнім, оскільки його формують зо-внішні стосовно фірми учасники економічної діяльності. До еле-ментів зовнішнього середовища належать бізнес-партнери, з яки-ми підприємство підтримує економічні відносини; клієнти; по-стачальники; замовники; підрядники; державні структури.
Пилив зовнішнього середовища фірми характеризується без-ліччю факторів: міжнародні, національні, ринкові.
Саме підприємство не здатне повною мірою вплинути на при-роду або прояв зовнішніх факторів. Під час аналізу необхідно виділити ті фактори, вплив яких є для фірми найбільш дієвим.
Визначивши середовище, у якому доведеться працювати підприємству, слід перейти до встановлення свого місця на ринку. Для цього аналізуються внутрішнє середовище, сильні і сла-бкі сторони фірми.
У загальному вигляді внутрішнє середовище фірми можна уявити як сукупність п'яти видів факторів: 1) конкурентна позиція підприємства; 2) принципи діяльності; 3) ресурси та їх використання; 4) маркетингові стратегія і політика; 5) фінансовий менеджмент.
Комбінація і значущість окремих факторів будуть індивіду-альними для різних підприємств. Наприклад, для підприємства, що працює на держзамовлення, пріоритетним є кваліфікація робіт-ників і якість устаткування, а маркетингові аспекти діяльності не будуть мати вирішального значення.
Аналіз внутрішнього середовища дозволяє побачити межі ви-робничих і збутових можливостей і виділити слабкі і сильні сто-рони фірми. Під час проведення цієї роботи увагу звертають на-самперед на такі