питання: 1) виявлення тих сфер діяльності, де підприємство перевершує конкурентів або відрізняється від них; 2) встановлення сфер діяльності, що потребують поліпшення.
Сильні і слабкі сторони визначаються в таких сферах, як трудові ресурси, матеріальна база, технологія, управління, фінан-сове становище.
ПРИКЛАД 1
Оцінку сильних і слабких сторін компанії США здійснюють на підставі таких позицій:
І. Оцінна компанії за виробленою нею продукцією.
Характер попиту на продукти і послуги, що існують на ринку
довгострокове зростання чи падіння попиту;
стадія в життєвому циклі продукту на даний момент.
1.2. Можливості компанії з виробництва продуктів і послуг:
потужність компанії;
доступність до ресурсів, необхідних для виробництва;
зміни технологи в часі; інфляційна уразливість продуктів, що випускаються;
перспективи розвитку витрат виробництва і прибутку;
ключові фактори успіху у виробництві даної продукції.
1.3. Конкурентні умови на ринку даних товарів:
структура ринку (за товарами і виробниками);
урядова підтримка і регулювання.
2. Положення компанії в галузі і на ринку.
2.1. Ринкова ситуація:
відношення обсягу продажів компанії до продажів в цілому і у головних конкурентів;
відносна привабливість продукції даної компанії порівняно з іншими; сильна сторона компанії на головних ринках (ціна, масовість, умови продажу тощо).
2.2. Забезпечення стійкості на ринку: порівняльна доступність до ресурсів; висока продуктивність; дослідження, що проводяться фірмою.
2.3. Соціальні конкурентні умови:
відносна фінансова спроможність компанії порівняно з іншими;
ставлення суспільства і уряду до фірми;
придатність і кваліфікація керівників.
Аналіз стану фірми за вищенаведеними позиціями проводиться регулярно.
Наступний етап у формуванні стратегії підприємства - це формулювання реальних цілей розвитку (місії).
Визначення власних цілей підприємства - це складний про-цес, що звичайно починається з попереднього формулювання цілей. Виходячи з поставлених цілей підбирають методи роботи, які дають можливість досягти бажаного результату.
Цілі і методи їх реалізації визначаються не тільки для підпри-ємства в цілому, але й за відповідними сферами його діяльності - виробничою, комерційною, інноваційною тощо.
ПРИКЛАД 2
Простежимо встановлення цілей розвитку стосовно основних економічних чинників на прикладі компанії «Хьюллет-Паккард».
Прибуток - досягти такого розміру прибутку, який би дав можливість фінансувати зростання компанії, забезпечувати її необхідними ресур-сами для виробництва товарів.
Покупці - створити продукти і послуги найвищої якості і найбільшої можливої цінності для покупців, щоб їх чекання виправдалися.
Зростання - керуватися одержуваним розміром прибутку, що надає можливість розвивати і виготовляти інноваційні товари, які задовольня-ють реальні потреби покупців.
Працівники - допомогти співробітникам компанії розділити її успіх, по можливості створити безпечні умови роботи і сприятливе виробниче середовище, а також атмосферу емоційного комфорту.
Управління — виховувати ініціативу і творчість, надавши людям найбіль-шу свободу в діях для досягнення поставлених цілей.
Після того як визначено цілі підприємстві, проводять розроб-лення, оцінку і вибір альтернативних стратегій для конкретних підсистем організації. Інакше кажучи, даний етап передбачає ви-бір оптимального варіанта з поля конкретних рішень. При визна-ченні «стратегічного вибору» можна користуватися різними інстру-ментами. Як приклад можна навести два методи: аналіз «роз-ривів» і оцінка за системою балів.
Під час аналізу «розривів» порівнюють два гіпотетично екст-ремальних сценарії розвитку за показником обсягу продажів, вибираючи тон варіант, де розрив більше:
визначають можливий обсяг реалізації, якщо в майбутньо-му у процесі продажів, що були раніше, нічого не змінить-ся (сценарій А);
розраховують можливий обсяг реалізації за умов більш інтенсивного проникнення з існуючим товаром на існую-чі ринки (сценарій Б), а також додаткового розвитку но-вих продуктів та/чи нових ринків (сценарій В).
Різницю між Б і А називають оперативним, а між Б і В стра-тегічним розривом.
Метод оцінки за системою балів дає можливість розрахува-ти ступінь виконання кожного варіанта майбутнього розвитку при різних факторах. Причому ступінь виконання в даному ви-падку оцінюється у відсотках.
Після визначення «порога припинення» (наприклад, ступінь виконання 50%) вибираються ті варіанти розв'язання, загальна реалізація яких переступить через «поріг припинення».
ПРИКЛАД 3
Метод бальної оцінки. Вихідні дані наведені в табл. 1.
Таблиця 1. Фактори успіху відносно продуктів
Фактор успіху | Продукт
А | Б
Сутність інновації, %
Забезпеченість ресурсами, % | 80
20 | 50
40
Фактор 1 оцінюється як удвічі більш важливий, ніж фактор 2 (тобто ваго-ве значення фактору 1 - 0,66, фактору 2 - 0,33).
«Поріг припинення» визначений у 50%. Загальне розв'язання відносно продукту А:
0,66 * 80 + 0,33 * 20 = 59,4 > 50%.
Загальне рішення відносно продукту Б:
0,66 * 50 + 0,33 * 40 = 46,2 < 50%.
Висновок: вибирається варіант розвитку відносно продукту А.
Останній етап формування стратегії - це реалізація стратегії, оцінка результатів і зворотний зв'язок.
Реалізація стратегії передбачає такі кроки:
встановлення термінів досягнення цілей розвитку;
внесення змін в організаційну структуру управління підприємством відповідно до прийнятої стратегії;
практична реалізація стратегії у формі складання довго-строкових і поточних планів розвитку фірми;
формування структур, що відповідають за реалізацію об-раної стратегії.
Показники, зв'язані з реалізацією обраного варіанта розвит-ку, повинні контролюватися для оцінки ефективності. Оцінка результатів може проводитися за такими напрямками:
чи виконано захід повністю;
чи отримано результати, що очікувалися.
Результати контролю дають підстави для перегляду плану дій і інформаційного зворотного зв'язку на відповідному рівні. Змі-на зовнішніх обставин іноді потребує перегляду цілей розвитку підприємства. Вторинний процес проявиться у формуванні нової стратегії із заново визначеними завданнями і методами вирішен-ня. Таким чином, весь процес є безперервною спіраллю, а не замк-неним колом тому, що кожний цикл - це крок, зроблений на шляху реалізації довгострокових цілей розвитку підприємства.
2.3. Основні типи стратегій
Різноманітність загальних стратегій може бути зведена до трьом основним типам: стратегіям стабільності, зростання, скорочення. Компанія може вибрати один з них або застосувати певну комбінацію різних типів.
Стратегія стабільності — концентрація сил на існуючих напрямах бізнесу і підтримка їх. Зазвичай використовується крупними підприємствами, які домінують па ринку. Конкретним виразом цій стратегії можуть бути зусилля фірми, направлені на те,