Інше - Реальні інвестиції. Характеристика та обгрунтування реальних інвестиції
49

або їх відповідне розширення, придбання чи нове будівництво;
– аналіз забезпечення випуску продукції (послуг) кадрами відповідної кваліфікації.
8. Стратегія маркетингу. Розробляється як самостійний розділ бізнес-плану в наступних випадках:
– при виході на ринок з принципово новим видом продукції (послуг);
– при впровадженні на інших регіональних ринках;
– при високому рівні конкуренції на відповідному товарному ринку (ринку послуг) даного регіону.
При відсутності найближчим часом проблем із збутом та конкуренцією, маркетингова стратегія може не розроблятися.
Якщо подібна необхідність є, то в даному розділі бізнес-плану необхідно відобразити:
– прогнозні цільові показники стратегії маркетингу (перш за все, обсяг свого сегмента на товарному ринку або ринку послуг свого регіону, інших регіонів України);
– основні заходи, що передбачуються цією стратегією.
9. Управління реалізацією інвестиційного проекту:
– визначається організаційно-правова форма реалізації проекту. Інвестиційний проект може реалізовуватися в рамках діючої організаційно-правової форми його ініціатора, організаційно-правової форми інвестора, шляхом створення нового акціонерного товариства відкритого чи закритого типу, товариства з обмеженою відповідальністю та ін.);
– бажано представити схему організаційної структури управління об’єктом на стадії його експлуатації (у випадку, якщо проект пов’язаний із створенням нової компанії). При цьому може вказуватися кандидатура керівника та відповідні дані про його вік, освіту, базову спеціальність, загальний трудовий стаж і стаж роботи на підприємстві даної галузі;
– можливість реалізації інвестиційного проекту самостійно (без відповідної організаційної та фінансової підтримки інвестора) чи необхідність залучення підрядника чи субпідрядника;
– у випадку залучення підрядника чи субпідрядника в бізнес-плані відображаються його характеристики: наявність досвіду роботи в даній галузі та з аналогічними інвестиційними проектами, рівень технологічного і кадрового забезпечення, ділова та фінансова репутація.
У спрощеному вигляді організаційна структура управління проектом представлена на рис. 9.2.

Якщо розробляється малий або середній проект, то його менеджер виконує наступні функції:
1) виконує роль координатора або управляє одночасно кількома проектами;
2) поділяє відповідальність з архітекторами, інженерами та підрядниками;
3) є самостійним учасником проекту, але структурно може відноситись до фірм-замовників, підрядника або бути представником консалтингової фірми.
Ряд функцій з реалізації проектів традиційно належить визначеним учасникам проекту. Це такі функції, як будівництво, фінансові операції, монтаж, налагодження та пуск обладнання. Але частка функцій може розподілятись між учасниками від одного проекту до іншого. Це, перш за все, постачання, проектування та управління проектом. Варіанти розподілу функцій між учасниками проекту відображаються в формах організації робіт між ними.
У літературі з управління малими та середніми проектами організаційні форми управління мають наступну класифікацію:
– основна система;
– система розширеного управління;
– система прискореного будівництва.
Відповідно до концепції основної системи менеджер проекту виступає як представник замовника і не відповідає за прийняті рішення. Повноваження менеджера проекту обмежуються умовами, які визначені у контракті. Спеціалісти з управління вважають, що концепція основної системи найбільше відображає сутність управління проектом, бо не пов’язана з комерційними інтересами і є найбільш об’єктивною. 
Практично всі інші системи передбачають, що менеджер візьме на себе відповідальність за завершення проекту в межах фіксованої ціни. Таким чином, значна частка ризику переходить від замовника до менеджера проекту.
Вважається, що загальними перевагами всіх названих систем є спрямованість на кінцевий результат і концентрація відповідальності за інвестиційний цикл в одному місці. Кожний учасник такої системи виконує роботу, яка відповідає його професійній спрямованості, що забезпечує продуктивність та ефективність будівництва.
У разі реалізації великих проектів сфера відповідальності менеджера проекту суттєво змінюється. Наприклад, він може виступати директором проекту та контролювати діяльність інших менеджерів, які контролюють виконання окремих розділів або видів робіт за проектом.
Існує два основні типи структур для груп з управління проектами:
– робоча група проекту;
– матрична структура
Використовується також комбінація цих двох груп.
У разі організації робочої групи персонал виконує роботи з проекту повний робочий день. Усі працівники безпосередньо підпорядковуються менеджеру проекту. Принцип робочої групи найбільш придатний, якщо масштаби проекту і тривалість його виконання достатні для того, щоб завантажити роботою весь персонал проекту. В ідеальному випадку весь персонал повинен розміщуватись в одному місці. Практика показує, що необхідність організації такого типу існує в тоді, коли кількість учасників перевищує 50 чоловік.
У матричній організації менеджер проекту, дехто з керівників та частка групи працюють над проектом протягом повного робочого дня, а інші працівники залучаються у разі необхідності. Матрична структура є структурою з відкритими зв’язками та подвійною відповідальністю виконавців усіх рівнів. Кожний виконавець має дві лінії відповідальності:
– за якісне виконання своїх функцій в цілому;
– за виконання окремої функції, яка впливає на результати роботи на окремому об’єкті. 
Матрична організаційна структура ефективна в разі невеликих об’єктів, де неможливо забезпечити повне завантаження групи протягом цілого робочого дня.
10. Оцінка ризиків та їх страхування. Розглядаються наступні ризики:
– ризик затримки початку реалізації проекту;
– ризик несвоєчасного закінчення будівельно-монтажних робіт за проектом;
– ризик суттєвого збільшення кошторисної вартості проекту;
– ризик невиходу на заплановані показники зовнішньоекономічної діяльності у зв’язку із зміною експортної політики держави (введенням ліцензування, квотування, нових процедур митного регулювання, валютного регулювання);
– ризик зниження запланованого рівня ефективності діяльності та збільшення періоду окупності капіталу у зв’язку з державним регулюванням рівня цін, посиленням податкового регулювання.
За кожним із видів ризиків повинен визначатися їх рівень. Бажано також визначити загальний рівень ризику за інвестиційним проектом.
Відповідно до оцінки рівня окремого ризику

---

Сторінки: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11