На рисунку 1.3 представлений підхід до розробки загальної стратегії компанії. Поточна стратегія - це комплекс запланованих заходів, нових і у відповідь дій; зазвичай у компанії напоготові спеціальні програми, які вводяться в дію при настанні певних подій. Оскільки заплановані заходи, як і нові ініціативи, проводяться відкрито, зовнішні спостерігачі можуть виділити ключові елементи стратегії компанії.

Проте, окрім цього, залишається ще прихована частина стратегії, про яку зовнішні спостерігачі можуть тільки будувати припущення, - це засекречені стратегічні заходи, розроблені для особливих обставин. Із зрозумілих причин менеджери вважають за краще тримати ці програми в таємниці до тих пір, поки не настане момент для їх здійснення.

Рисунок 1.3 – Основні складові елементи стратегії

Отже, стратегія [14]:

дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення ці-лей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім сере-довищем;

формується на основі дуже узагальненої, неповної та недос-татньо точної інформації;

постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприя-ти добре налагоджений зворотний зв'язок;

через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру (тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»

є основою для розробки стратегічних планів, проектів і про-грам, які є системною характеристикою напрямків та інструмен-тами розвитку підприємства;

є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності під-приємства, способом досягнення синергії;

є основою для формування та проведення змін в організа-ційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльнос-ті всіх рівнів і ланок ОСУ;

є основним змістовним елементом діяльності вищого управ-лінського персоналу;

є фактором стабілізації відносин в організації;

дає змогу налагодити ефективну мотивацію, облік, контроль,
та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і дає змогу оцінити досягнуті результати.

постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприя-ти добре налагоджений зворотний зв'язок;

Існує декілька класифікацій стратегій.

Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товар-них, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для запов-нення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегічних цілей [29].

Загальні стратегії організації тісно пов'язані з цілями. Як пра-вило, при формулюванні загальних стратегій йдеться про визна-чення альтернатив: розвитку, стабілізації або скорочення діяль-ності організації в цілому, окремого підрозділу, напрямку тощо. З математичного погляду ці альтернативи можна описати у тер-мінах «зростання». Розвиток — означає позитивні прирости по-казників, що обрані як критерії (тобто «+» зростання), стабіліза-ція або підтримка досягнутого може трактуватися як «0» — зростання, скорочення — «-» зростання. Підприємство обирає рі-зні способи досягнення визначених параметрів, тобто обґрунто-вуються доступні способи зростання (концентрованого, інтегро-ваного, диверсифікованого тощо) чи необхідність скорочення (витрат, «відсікання зайвого», «збору врожаю», ліквідації части-ни або всього підприємства), чинники, які сприяють або пере-шкоджають розвитку організації.

Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосуван-ня концепції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних стратегій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, в якому враховуються ендо- та екзогенні властивості об'єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрішні венчури великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залізниці та ін.).

Зв'язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпо-середній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління ЖЦ підприємства. У точках при-йняття рішення керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (навіть лі-квідацію).

Управління ЖЦ підприємства потребує дослідження внут-рішніх та зовнішніх процесів, що відбуваються всередині та за межа-ми підприємства. ЖЦ підприємства формується під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, організаційної форми, персоналу тощо. Згідно з теорією ЖЦ реальних систем, фази ЖЦ проходять послідов-но, що треба враховувати при розробці стратегій.

Розробляючи загальні стратегії підприємства, потрібно врахо-вувати різноманітні комбінації таких груп альтернатив.

Загальні стратегії [29]:

стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку

або/та виробничого потенціалу);

диверсифікації (центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгло-мератної);

вертикальної та горизонтальної інтеграції;

глобалізації діяльності;

2) стратегії підтримки І стабілізації за рахунок:

захисту наявної частки ринку;

підтримки виробничого потенціалу підприємства на досяг-нутому рівні;

модифікації базової продукції;

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

скорочення витрат та відсікання зайвого;

коротко- та довгострокової реструктуризації (зокрема, за ра-хунок переорієнтації на нові напрямки діяльності);

освоєння нових видів продукції та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності:

скорочення частки ринку;

«організований відступ» (поступове закриття напрямку);

«збирання врожаю»;

5) ліквідація:

санація (розпродаж);

процедура банкрутства;

консервація потужностей та закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для диверсифікованих, поліпродуктових фірм).

Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і мож-ливість виконання. У свою чергу, інші складові стратегічного на-бору є засобами досягнення загальних стратегій, тому треба ре-тельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). У стратегічному набо-рі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складо-вої розробляти, крім основних, забезпечувальні, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.

Наступна класифікація стратегій запропонована М.Портером. Відповідно до цієї класифікації існують загально конкурентні стратегії, які поділяються на:

лідирування у зниженні витрат (цін);

диференціація;

фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — од-на із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієн-тації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на вели-кому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виго-товленні масової продукції.

Стратегія диференціації— одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який ви-значається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентра-ції