Стратегія | Основні ознаки | Ризики

1 | 2 | 3

Лідиру-вання на основі зниження витрат (цін) | Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це дешевше».

Маркетингові особливості: «розрахункові ціни / низькі витрати».

Стандартизована продукція: тільки кілька різно-видів, обмеженість вибору.

Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії».

Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження

цін —> додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку —> зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу.

Висока продуктивність у розрахунку на одного працівника.

Зниження витрат на інновації.

Можливості встановлення нижньої границі рин-кових цін: лідерська позиція дає змогу викорис-товувати ціни як наступальну чи оборонну зброю.

Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах | При технологічному прориві (винаході, створен-ня нової технології) поза межами підприємст-ва — ризик втратити перевагу.

Сходження нанівець зроблених раніше інвести-цій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) ма-сового виробництва.

Досягнення конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат.

Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслі-док надмірної уваги проблемам витрат.

Інтенсивне зростання витрат (прояв ефекту, що дістав назву «ціна масштабу»), пов'язаних зі збільшенням (підтримкою) великих масштабів виробництва, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації

Таблиця 1.2 – Порівняльна характеристика різновидів стратегій

1 | 2 | 3

Лідиру-вання на основі знижен-ня витрат (цін) | Стандартизована продукція: тільки кілька різно-видів, обмеженість вибору.

Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії».

Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін —> додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку —> зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу.

Висока продуктивність у розрахунку на одного працівника. Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення нижньої границі рин-кових цін: лідерська позиція дає змогу викорис-товувати ціни як наступальну чи оборонну зброю.

Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах. |

Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) ма-сового виробництва.

Досягнення конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат.

Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслі-док надмірної уваги проблемам витрат.

Інтенсивне зростання витрат (прояв ефекту, що дістав назву «ціна масштабу»), пов'язаних зі збільшенням (підтримкою) великих мас

штабів виробництва, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації

продовження таблиці 1.2

продовження таблиці 1.2

1 | 2 | 3

Фокусу-вання |

Виробничі характеристики: «виготовлене саме для тебе».

Маркетингові особливості: «ми задовольняємо твої потреби краще за всіх».

Спеціалізація на певну нішу: цільову групу по-купців, сегмент географічного регіону.

Конкурентні переваги захищаються: а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку б) поглибленою диференціацією (виготовлення продукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента) |

Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговуван-ня вузької стратегічної цільової групи («рух лі-воруч від точки беззбитковості»).

Скорочення відмінностей у характеристиках по-треб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів).

За рахунок подальшої сегментації ринку всере-дині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втрата споживачів

1.3 Світовий досвід стратегічного управління гірськолижними курортами

Гірськолижний туризм є однією з найрозвиненіших та найприбутковіших галузей в Європі. Першопричинами цього є вдале географічне розташування та ефективне управління, зокрема, стратегічне. Тому вивчення та аналіз європейського досвіду стратегічного управління гірськолижним курортом дасть змогу суттєво підвищити ефективність стратегічного менеджменту на ТК «Буковель».

Розглянемо, такий елемент стратегічного управління, як «Система збалансованих показників» (або ж Balanced Score Card). Найбільш ефективно його використовує найбільший у світі гірськолижний курорт «Три долини». Наведемо невелику його характеристику. Розташований у французькій частині Альп, об’єднює понад 200 підйомників та 600 км якісних лижних трас. На території курорту знаходяться багато відомих містечок – Куршевель, Ла Танья, Мерібель, Моттарет та ін. На даному курорті є сві види трас (зелені, сині, червоні, чорні). Перепад висот найсприятливіший для гірськолижного катання – від 1300 до 3200 м.

Система збалансованих показників – стратегічний інструмент, що дозволяє менеджменту підприємства, та, взагалі будь-якої організації, наочно представити шлях до досягнення встановлених стратегічних цілей для всіх зацікавлених сторін, встановити обов’язки щодо ведення процесу і розмежувати етапи досягнення ефективності.<0} Суть моделі – збалансований набір 22 – 25 показників, з яких тільки 5 відноситься до фінансового аспекту діяльності, а решта – до таких погано формалізованих сфер, як відносини з клієнтами, внутрішні бізнес-процеси, розвиток і навчання персоналу.

Таким чином, реалізовуючи Balanced Score Card, керівництво курорту «Три долини» розглядає стратегію з чотирьох різних, але взаємопов’язаних сторін. Нижче наведемо карту Balanced Score Card, розроблену стратегічним комітетом «Трьох долин».

Використовуючи Систему збалансованих показників (СЗП), курорт «Три долини» отримує ряд конкурентних переваг:

донесення стратегії розвитку до всього персоналу організації;

ефективне використання нематеріальних активів (інтелектуальний потенціал працівників, управління раціональними пропозиціями);

ефективно управляти та формувати лояльність споживачів;

сформувати потужний впізнаваний і дороговартісний бренд;

суттєво покращити стан корпоративної культури («клімат» в організації та ін.);

отримання інструменту, який дає змогу оцінити реалізацію тих чи інших ціле (стратегічних чи операційних);

Провівши в 2006 році аналіз реалізації BSC, керівництво «Трьох долин» отримало наступні результати:

зниження собівартості обслуговування канатних доріг та лижних трас протягом 2006 року на 7 % та 10% відповідно;

100% впізнаваність бренду «Три долини»;

підвищення лояльності споживачів (показник, яки про це свідчить, – частота покупки туристичного продукту, становить 9,8);

підвищення дохідності інвестованого капіталу до 17%

зростання доходів від пропозиції VIP-послуг на 156 %;

зростання питомої ваги VIP-послуг на 24% (до загальних 37%);

Як видно з наведеного прикладу, використання BSC