2. Реалізація стратегії підприємства в конкретних тактичних діях, що супроводжуються контролем його показників

Одна з основних проблем менеджменту - контроль, особливо це стосується стратегії. Дійшовши до її розробки, а іноді і до реалізації, підприємства стикаються з необхідністю оцінити успішність своїх зусиль, тим більше що процес розробки стратегії циклічний. Якраз у цей момент і виникає проблема оцінки конкретної зміни - чи позитивно воно або негативно, і з чим його потрібно порівнювати. За відсутності відповідних показників ці питання повисають в повітрі. СЗП же дозволяє конкретизувати ситуацію і відстежувати конкретні зміни, паралельно коректуючи стратегію.

3. Простота сприйняття виконавцями.

4. Можливість графічної інтерпретації фінансових і не фінансових сторін діяльності підприємства.

Відомий афоризм "Все геніальне - просте" не втратив своєї актуальності і в століття інформаційних технологій. Простота і наявність чітких логічних взаємозв'язків між чотирма складовими СЗП дозволяють добитися розуміння процесів, що відбуваються в компанії, на рівні всіх виконавців. Націленість на фінансовий результат в найкоротші терміни заважає топ-менеджменту зрозуміти важливість нефінансових показників в роботі підприємства. Тут не випадково акцентується увага саме на розумінні, і робиться це для того, щоб підкреслити, що через розуміння приходить переконання, і процес впровадження СЗП стає органічною частиною роботи компанії.

5. Доведення стратегії компанії до конкретних цілей для кожного співробітника.

Це один з найскладніших етапів в процесі впровадження, особливо з урахуванням відмінностей в ментальності його виконавців, але від цього він не стає менш цікавим. Адже при успішному впровадженні СЗП у членів колективу з'являється чіткий орієнтир в діяльності. Причому не просто у вигляді плану, створеного «вверху», а в усвідомленні своєї ролі на підприємстві, і через це усвідомлення вони приходять до свідомого залучення до виконання стратегічних цілей компанії в цілому.

6. Універсальність застосування

7. Ініціація позитивних процесів в компанії в процесі розробки і впровадження СЗП.

8. Прив'язка до системи мотивації персоналу залежно від досягнутих результатів

Ці сильні сторони об'єднані, оскільки для кожного підприємства складання і впровадження СЗП - унікальний, неповторний процес, тому неможливо з упевненістю сказати до яких позитивних змін це приведе. Всі ці зміни можна отримати тільки досвідченим шляхом, залучаючи і мотивуючи персонал до участі в процесі. Наприклад, процес впровадження СЗП може спричинити за собою створення системи атестації і оцінки персоналу і ініціювати процес створення системи навчання.

Слабкі сторони:

1. Розмитість впровадження СЗП
Як вже наголошувалося на початку статті, дуже важко оцінити сам процес впровадження СЗП в організації, оскільки для отримання об'єктивних результатів потрібні роки. За цей час багато що в діяльності компанії міняється. Впровадження на першому етапі, тобто розробка стратегічної карти СЗП для топ-менеджмента, проходить достатньо швидко і чітко, а ось просування далі обростає проблемами, оскільки вимагає великого об'єму підготовчої і роз'яснювальної роботи. Причому в даному випадку обов'язкова участь керівника відповідного підрозділу.

2. Простота, що здається, в застосуванні

В принципі, у багатьох менеджерів може скластися враження, що для розробки і впровадження СЗП досить простудіювати книгу Р.Каплана і Д.Нортона, та ще, може, почитати статті в Інтернеті. Варто привітати тих колег, для яких цього виявилося достатньо. Але по ходу розробки СЗП виникає маса питань, на які відповісти буває дуже не просто, а готових рецептів, як вже підкреслювалося, в цій справі немає. У ідеалі, необхідно пройти весь шлях самостійно, при необхідності звертаючись за практичними порадами до досвідченого консультанта. Це допоможе уникнути серйозних помилок і сильно спростить роботу.

3. Відсутність швидких результатів

Основний принцип оперативного управлінця - "продемонструйте мені швидкий результат". При розробці і впровадженні СЗП цей принцип просто не має сенсу, оскільки отримання оцінюваних результатів діяльності по СЗП можливо тільки протягом декількох років власне реалізації стратегічного плану. Тому серйозною проблемою може стати нерозуміння топ-менеджментом цілей впровадження СЗП в умовах динамічної ринкової ситуації. Таким чином, критичним є наступний пункт.

4. Ініціатива розробки СЗП може належати тільки топ-менеджерам
Яким би грамотним і кваліфікованим не був персонал компанії, без ініціативи топ-менеджмента розробка СЗП неможлива. Хоча, безумовно, з будь-якого правила бувають виключення, і фахівцям не раз доводилося чути про розробку СЗП для окремого підрозділу компанії. Але при такому варіанті СЗП не використовуються в рамках всієї організації і в результаті виходить набагато менший ефект; тим більше що будь-який підрозділ організації взаємодіє з цілим поряд інших підрозділів і, поза сумнівом, залежить від якості їх роботи.

5. Трудність оцінки важливості ключових показників
Вибір ключових показників - достатньо відповідальний і неоднозначний процес. Особливо це стає очевидним, коли відбувається визначення нефінансових показників. Фінансові показники в компаніях відстежуються постійно, а ось визначення нефінансових показників, тим більше на першому етапі, достатньо складно із-за їх неоднозначності. При оцінці показників має сенс розташувати їх по ступеню значущості в кожній з чотирьох складових і залишити не більше п'яти ключових і найбільш важливих з них по кожній складовій [21].

Підводячи підсумки, хотілося б підкреслити, що процес розробки і впровадження BSC – завжди корисний і потрібний для компанії. І як будь-яка нова ідея, ця також вимагає певного часу для вироблення власного досвіду.

Ще одним яскравим прикладом ефективного використання стратегічного управління може бути американський гірськолижний курорт Sierra Nevada, який є одним з основних гравців на ринку гірськолижного туризму Північної Америки. Загальна довжина лижних трас становить близько 150 км, кількість підйомників 56. Є траси будь-якої