Таблиця 2.5.

SWOT-аналіз.

Внутрішнє середовище

Зовнішнє середовище | Можливості:

1.розвиток економіки України;

2.обслуговування додаткових груп споживачів;

3.розширення виробництва для задоволення потреб споживачів;

4.вихід на нові ринки(сегменти) | Загрози:

1.інфляція;

2.ймовірність виникнення іноземних конкурентів;

3.обмеження з боку держави;

4.застаріння потужностей, в т. ч. моральне;

5.труднощі при укладанні договорів;

6.негативна екологічна ситуація

Сильні сторони:

1.наявність конкурентних переваг продукції;

2.лідерство у виробництві електроенергії у регіоні;

3.висока компетентність працівників та керівництва;

4.добре знаний за кордоном як надійний постачальник | Заходи:

1.Укладання договорів з іноземними споживачами, розширення кола постачальників;

2.Випуск супутніх товарів (шлакоблоків, керамзиту);

3.Збільшення прибутку через більшу централізацію виробництва | 1.Врахування при укладанні договорів з іноземними партнерами інфляційних процесів в Україні;

2.Спрямування частини прибутків на оновлення застарілих потужностей;

3.Втілення в життя екологічних проектів

Слабкі сторони:

1.брак фінансових ресурсів;

2.обмеженість дій з боку держави;

3.вузька спеціалізація;

4.висока матеріаломісткість продукції;

5.нижчі за середні темпи зростання;

6.брак іноземних інвестицій;

7.виробництво з високими витратами | 1.Наполягання на зменшенні утисків з боку держави;

2.Залучення іноземних інвестицій;

3.Зниження с/в продукції;

4.Впровадження нових технологій для зменшення матеріаломісткості продукції;

5.Збільшення рентабельності через усунення негативних факторів впливу | 1.Вимога держ. захисту українських енергопідприємств від іноземної конкуренції

Можливість впровадження новітніх технологій, енергозберігаючих потужностей за рахунок розвитку НТП призведе до зменшення витрат, а отже, до збільшення прибутків підприємства. Проте їх впровадження потребує значних капіталовкладень. Тому оновлення обладнання слід здійснювати поступово.

Поява нових споживачів та зростання попиту на продукцію підприємства дозволить розширити сферу діяльності БуТЕС, збільшити обсяги виробництва і за рахунок цього підвищити рівень прибутковості. Сьогодні електростанція стикається з постійною проблемою невчасного надходження коштів у зв’язку з низькою платоспроможністю споживачів. Стабільні фінансові потоки за рахунок підвищення добробуту життя населення дали б можливість ефективно та вчасно реалізовувати поставлені завдання.

Слабкі сторони є типовими для українських підприємств : недостатня кількість нового обладнання та задовільний стан старого, слабке фінансове становище (прибутковість підприємства зменшується). Це зумовлено такими факторами :

1. Невідповідність діючих тарифів на постачання тепло- та електро-енергії фактичним об’ємам постачання.

2. Існуючий механізм розподілу коштів не передбачає відшкодування коштів підприємству в частині пільг та субсидій.

3. Ряд питань не врегульовані правовими документами на державному рівні.

Оскільки досліджуваний об’єкт є державним підприємством, то держава зацікавлена в його успішному функціонуванні, проте одночасно встановлює певні обмеження щодо його діяльності.

Для посилення слабких сторін доречною буде стратегія покращення фінансового стану та капіталовкладень, впровадження якої вимагає насамперед врегулювання суперечностей на державному рівні та рівні ДАЕК ”Західенерго”, а також використання вище зазначених можливостей, які приведуть до притоку фінансових ресурсів.

Аналізуючи загрози, слід зазначити, що деякі з них мають низьку ймовірність виникнення на даному етапі (економічна криза в державі, банкрутство), проте ігнорувати їх не можна. Найбільш ймовірною загрозою є підвищення ціни на енергоресурси постачальниками, що призведе до збільшення собівартості виробництва. Вирішення даної проблеми можливе шляхом пошуку нових постачальників та сприяння держави в укладанні договорів із іноземними компаніями.

На основі аналізу сильних та слабких сторін, можливостей та загроз пропонуємо підприємству обрати загальну стратегію розвитку, що передбачає поглиблення позицій на існуючих ринках з наступним їх розширенням. Цьому сприяє монопольне становище на ринку, великий досвід роботи та висококваліфіковані кадри. Потрібно розширювати діяльність “Бурштинського острова” у співпраці з європейськими країнами. Поряд з виробництвом основної продукції слід розвивати супутню діяльність: виготовлення обладнання , запчастин та інструменту для енергетичного господарства, здійснення перевірки контрольно-вимірювальних приладів та лічильників електроенергії, а також їх ремонт; а також розвивати роботу відпочинкового комплексу “Легенда”, що може забезпечити достатньо великі надходження коштів. Потрібно вести постійний контроль боржників і вживати заходів щодо зменшення заборгованості, а також не допускати несанкціонованих втрат газу.

Запропонована стратегія відповідає поставленим перед підприємством цілям. Вона передбачає такі можливі стратегічні альтернативи: інтенсифікація ринку, інтегроване зростання, стратегія концентрованого росту, міжфірмове співробітництво, кооперація, розширення експортної діяльності.

Вибір конкретної стратегічної альтернативи має здійснюватись на основі оцінок шансів та ризиків, що є найвірогіднішими для кожної з них. Основним критерієм оцінки стратегічної альтернативи є можливість досягнення з її допомогою цілей організації.

Інтенсифікація ринку, на якому працює підприємство, практично неможлива, оскільки практично всі потенційні споживачі тепло- та електроенергії є реальними споживачами і користуються послугами даного підприємства. А от географічна експансія принесе позитивні результати, оскільки можна значно збільшити коло споживачів за рахунок поглиблення експорту електроенергії в сусідні країни.

Інтегроване зростання пов’язане з розширенням організації за рахунок придбання або утворення нових структур зсередини. Цю альтернативу можна було б обрати за умови зростання галузі, відсутності посередницьких структур з необхідним якісним рівнем діяльності.

Вдаватись до фірмового співробітництва та кооперації можна при наявності аналогічних підприємств, які б надавали аналогічні послуги, маючи при цьому переваги, відмінні від переваг даного підприємства. Тоді спільна діяльність призвела б до отримання кращих результатів. Найбільш підходящою стратегічною альтернативою в даному випадку є стратегія концентрованого росту і зокрема стратегія розвитку ринку (географічна експансія). Тобто відбуватиметься пошук нових ринків для існуючих товарів. Потрібно розширювати діяльність “Бурштинського острова” у співпраці з європейськими країнами. Підприємство має можливості та потенціал для реалізації даної стратегії. Досвід минулих років показує, що розширення кола споживачів електроенергії призводить до позитивних результатів, а ризик провалу реалізації даного напрямку розвитку організації є дуже низьким. Реалізацію даної стратегії можна досягти, використавши монопольне становище на ринку та досвід роботи в даній галузі. Її реалізація вимагає комплексного підходу: з боку підприємства та його працівників, з боку керівництва ДАЕК ”Західенерго” та з боку держави. Тільки в такому випадку можливий успішний, стабільний розвиток підприємства.

2.3. Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства

Проведемо аналіз конкурентоспроможності підприємства за ціною.

Досягнення конкурентоспроможності за ціною