На внутрішньому ринку підприємство користується такою конкурентною перевагою, як природній монополізм. Крім того, тарифи на електроенергію також визначає не саме підприємство, а Національна комісія регулювання енергетики. Тому підвищення цінової конкурентоспроможності БуТЕС на внутрішньому ринку залежить в основному від зниження собівартості продукції, а, отже, рівня впровадження інноваційних технологій у виробництво. При роботі на зовнішньому ринку ціна продукції є суттєвою конкурентною перевагою підприємства. Хоча тут також суттєвіше значення, ніж на внутрішньому ринку, має нецінова конкурентоспроможність БуТЕС. Отже, конкурентоспроможність підприємства на зовнішньому ринку залежить від рівня впровадження не тільки інноваційних технологій у виробництво, а й від використання інформаційних технологій, ефективності управління логістичними витратами, репутації та іміджу на ринку. Проаналізуємо цінову конкурентоспроможність підприємства за товарами на зовнішньому ринку. На відміну від аналізу середовища об’єктом аналізу конкурентоспроможності є внутрішні фактори, які знаходяться під контролем організації. Сильні сторони – це переваги і відмінні особливості, які споживачі вважають важливими, і які відповідно повинні акцентуватися в стратегіях позиціювання і комунікації. Слабкі сторони фірми чи марки повинні бути посилені. Такий аналіз повинен обов’язково проводитися відносно найбільш небезпечних конкурентів. Сильні сторони визначають тип конкурентних переваг підприємства, на яких повинна опиратися його базова стратегія. Слабкі сторони визначають вразливість фірми і потребують корекції. Деякі “слабинки” структурного характеру важко піддаються корекції. Наприклад, недостатня кількість фінансових коштів не дозволяє об’єднанню використати потужні рекламні канали. Для аналізу поточної ринкової ситуації щодо підприємства проаналізуємо наявний товар на ринку Польщі.

Таблиця 2.6.

Структура доходів і витрат електроенергії БуТЕС

Сегмент: | Товар БуТЕС:

Польща | Великобританія

2006 | 2007 | 2008 | 2006 |

2007 | 2008

Сумарний ринок

- Продаж (МВт.)

- Виручка (тис.грн)

6000 | 6050 | 5900 | 5900 | 5800 | 5700

1080 | 1089 | 1062 | 1062 | 1044 | 1026

Продажі

- Продаж (МВт.)

- Частка ринку (%)

3200 | 3150 | 3300 | 3300 | 3400 | 3500

0,53 | 0,52 | 0,56 | 0,56 | 0,59 | 0,61

Прямі витрати | 154 | 155 | 154 | 154 | 155 | 156

Валовий прибуток

- В грошовому виразі (тис.грн.)

- В % від виручки

576 | 567 | 594 | 594 | 612 | 630

0,53 | 0,52 | 0,56 | 0,56 | 0,59 | 0,31

Постійні збутові витрати

-Служба маркетингу

-Торговий персонал

-Дослідження ринку

-Інші витрати

0 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6

0 | 0 | 0,3 | 0,4 | 0,5 | 0,6

0 | 0 | 0 | 0,2 | 0,8 | 1

1 | 2 | 2 | 4 | 5 | 6

Сумарні збутові витрати

- В грошовому виразі (тис.грн.)

- В % від чистого доходу

1 | 4 | 5,3 | 8,8 | 11,3 | 13,6

0,002 | 0,007 | 0,009 | 0,015 | 0,02 | 0,022

Отже, як бачимо, питома вага нашого товару на ринку Польщі досить висока, але вимагає постійної підтримки, і такі порівняно низькі витрати на продаж не зможуть в майбутньому підтримувати конкурентоспроможність нашого товару.

Проаналізуємо конкурентоспроможність електроенергії на польському ринку за формулами (1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.6 ):

С=180+2+3+1+5+0+5+16=21

За зразок беремо електроенергію фірми – конкурента.

Yn=0,6*0,1+0,7*0,3+0,6*0,1+1,2*0,25+0,8*0,25=0,83

Ye=0,7*0,1+0,8*0,3+0,7*0,1+1,2*0,25+0,9*0,25=0,91

К=0,91/0,83=1,09

Отже, конкурентоспроможність нашого товару вища за товар конкурента, але це пов’язано з тим, що ціна нашого виробу нижча, а якість вища.

Також необхідно провести аналіз найбільш небезпечних конкурентів.

Таблиця 2.7.

Порівняльний аналіз стратегій конкурентів

Змінні маркетингу | Наш товар | Данія | Великобританія | Німеччина

Товар

Ціна

Оцінка по

- надійність

-вартість обслуговування |

середня |

середня |

висока |

середня

середня |

середня |

висока |

низька

середня | середня | висока | низька

Збут

В фізичному виразі

Номінальна ціна

Скидки

Стимулювання збуту |

малий |

середній |

високий |

середній

низька | середня | висока | середня

низькі | середні | низькі | середні

низьке | високе | середнє | високе

Торговий персонал

Кількість агентів

Рівень агентів

Навчання |

низька |

низька |

середня |

низька

низький | середній | високий | середній

відсутнє | відсутнє | середнє | середнє

Реклама, ПР

Розмір бюджету

Творчий рівень |

1% |

5% |

7% |

4%

середній | середній | високий | середній

Стимулювання збуту

Розмір бюджету

Тип стимулювання

- ціна

-скидка

- ін. міри |

Малий

+ |

Середній

+

+ |

Високий

+

+

+ |

Середній

+

+

НДДКД

Розмір бюджету

Кількість робітників

Ефективність

Дослідження ринку

Якість систем інформації

Банк даних

Ноу - хау |

малий |

великий |

середній |

середній

50 | 200 | 150 | 180

Низька | середня | середня | середня

Відсутні | мало | мало | мало

низька | середня | висока | середня

малий | середній | середній | середній

відсутні | мало | мало | відсутні

Отже, як бачимо, конкурентоспроможність нашого підприємства порівняно з конкурентами середня. В деяких показниках підприємства суттєво виграє (наприклад, в ціні), але в більшості досліджуваних параметрів програє. Пов’язано це, перш за все, з відсутністю маркетингової орієнтації в управлінні підприємством.

Проведемо аналіз проникнення в систему збуту. Кількість оптових і роздрібних фірм, які торгують нашим товаром, є досить обмежена. Це пояснюється тим, що підприємство напряму не укладає договори на експорт, а з сегментами зовнішнього ринку співпрацює тільки при поступленні замовлення від «Західенерго», безпосередньо об’єднання не стимулює збут на інші ринки, практично не використовує рекламу в цих сегментах. Тому потенціал росту збуту великий як по Україні, так і по країнах СНД та ближнього зарубіжжя. Але реалізація цього потенціалу вимагає створення потужних каналів збуту, реклами на рівні держави, просування тощо. А це в свою чергу вимагає залучення додаткових фінансових коштів, в яких підприємство обмежене.

Успіх системи