- Згідно розрахунків за фінансовими показниками 2008 року банкрутство БуТЕС не загрожує.

Отже, товар Бурштинської теплоелектростанції програє не стільки по ціні, скільки через слабке пристосування до вимог ринку.

Розділ 3. Вдосконалення методів підвищення рівня конкурентоспроможності БуТЕС

3.1. Розробка стратегії, орієнтованої на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства

На конкурентному ринку питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

Вивчення конкурентоспроможності – складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо – технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і функціях тощо. Нами пропонується впровадити на підприємстві модель цільової спрямованості на довгострокову конкурентоспроможність (рис.3.1), що визначає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з орієнтацією просто на збут. Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їх реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.

Рис. 3.1. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності

Для забезпечення своєї конкурентоспроможності підприємству необхідно перш за все перейти до концепції чистого маркетингу. І для цього слід створити на підприємстві нову філософію мислення, новий психологічний клімат для розуміння того, що центром уваги повинно бути всебічне, якомога ширше задоволення потреб споживачів. Це єдина умова успіху роботи на конкурентному ринку.

Оскільки об’єднання випускає електроенергію для населення та практично усіх галузей господарювання, обрана концепція допоможе БуТЕС знайти себе на вітчизняному та зарубіжному ринках тільки у разі повної реструктуризації, обрання нової технологічної, ресурсної політики, створення інформаційної бази, створення на підприємстві “молодої інтелектуальної еліти” – людського фактору, який повірить у свої знання, здібності і переорієнтує управління підприємством на новий шлях, нове стратегічне бачення свого місця серед більш технологічно розвинених конкурентів з ширшими фінансовими можливостями. Тільки надзвичайне вміння менеджерів організації адаптуватися, швидко реагувати на зміни, використовувати свої унікальні сильні сторони, вміло оперувати фінансовими ресурсами, внутрішнім потенціалом, політичним становищем, законодавчою базою зможе стабілізувати роботу об’єднання, забезпечити його конкурентоспроможність.

Досить низькі показники конкурентоспроможності електроенергії БуТЕС на зовнішніх ринках пояснюються перш за все непристосованістю умов діяльності та управління до вимог ринку.

Недостатній рівень капіталізації, відсутність ефективних механізмів та інструментів управління ризиком і пов’язані з цим повільні темпи ринкової трансформації - причина сьогоднішнього критичного стану в енергетиці.

Енергетична криза початку 70-х рр. змусила західний бізнес серйозно зайнятися енергозбереженням. Уже в 1973 році загальне споживання енергії в цих країнах практично не збільшилося, тоді як ВНП зріс на 24%. Хоча прогнозується зростання споживання енергії до 2030 року на 60%[32; с.31].

Вітчизняна промисловість лише недавно зіткнулась з проблемами, які розвинуті країни вирішували більш ніж 30 років тому. Дешевизна сибірських нафти і газу не змушувала надто замислюватись й вживати енергозберігаючих заходів. Оцінка потенціалу енергозбереження для 1990 року виявила технологічну можливість збереження 42-45% від обсягу споживання енергоносіїв. Соціалістичний підхід до енергоносіїв, за якого вони відпускались (а не продавались) за символічною ціною, що не відображала витрат на їх виробництво, а споживання нормувалось (адміністративно обмежувалося), проявилось енергетичним колапсом початку 90 –х рр..

На сьогоднішній день господарська діяльність БуТЕС суттєво регулюється та обмежується державними інституціями, тому одна з небагатьох можливостей підвищити конкурентоспроможність на зовнішньому ринку для підприємства – розробка та впровадження стратегії ресурсозбереження, яка орієнтована на посилення конкурентоспроможності організації. Успішність реалізації будь–якої стратегії енергозбереження пов’язана напряму з впрова - дженням сучасних енергозберігаючих технологій. Безперечно, підприємству бракує коштів для закупівлі сучасного обладнання й використання новітніх технологій. Але світовий досвід показує, що процес енергозбереження можна розбити на декілька етапів із послідовним нарощуванням вкладів - причому кожен етап окуповується досить швидко і згодом за рахунок отриманої економії дає змогу фінансувати наступний [58; с. 222].

Рекомендується починати з організаційних заходів, які не потребують практично жодних вкладень, але при цьому дозволяють зекономити майже 10% енергії. Вдосконалення й впровадження сучасних приладів обліку потребує певних витрат, однак за умов правильного визначення й чіткої організації, ці витрати швидко повертаються, оскільки економія сягає 30% [32; с.33]. І лише після цього є сенс розпочинати перехід на сучасні технології, які забезпечують до 70% економії енергоресурсів. Цей етап уже потребує значних коштів, але лише за рахунок комплексного енергетичного аудиту й оптимального вибору альтернатив можна скоротити окупність із трьох і більше до двох років[32; с.34].

Схематично цей процес можна зобразити наступним чином (рис.3.2.).

Стратегія енергозбереження

Організаційні заходи | Впровадження сучасних систем обліку

Організаційні заходи |

Впровадження сучасних інноваційних технологій

Організаційні заходи

Рис. 3.2. Схема процесу реалізації стратегії енергозбереження

Як бачимо, суттєвого значення в процесі реалізації стратегії ресурсозбереження надається організаційним заходам, успішність яких залежить від ефективності внутріорганізаційних комунікацій, які є також елементом нематеріальних активів. Підвищення конкурентоспроможності підприємства через нематеріальні активи,