управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’я зання фірми, що зменшують свободу вибору рішень та поведінки [20; с.211].
А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів: стратегічна орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень та розробок; забезпеченість енергією та сировиною; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників та персоналу; марка/імідж фірми [23; с.74].
Наведені показники показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності (М. Портер) або на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А. Роу).
Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств.
Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.
Стратегічна група конкурентів – це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.
Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні ноу – хау тощо.
Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність груп з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом, так і в межах однієї стратегічної групи.
Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.
Важливе значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть проявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі.
Головне для будь-якого підприємства чи організації – це створення та підтримка різних навичок, які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії.
Так, успішне сполучення організаційної структури та зовнішнього оточення не виникає самостійно, воно є результатом цілеспрямованої діяльності з набуття підприємством конкурентних переваг, в тому числі організаційних.
Розвиток акціонерної власності в Україні та активізація інвестиційної діяльності створили ситуацію, коли балансова вартість організації (як сукупна оцінка її матеріальних ресурсів) відрізняється від акціонерної вартості (здатності забезпечувати більш високий рівень прибутковості на вкладений капітал).
Для інвестора, поряд з демонстрацією потенціалу, економічного росту та частки ринку, важливо також бути впевненим у достатній кваліфікації менеджерів та наявності конкурентних переваг. Наявність конкурентних переваг напряму пов’язана з поняттям «нематеріальні активи».
До структури нематеріальних активів включають:
Технологічні активи. Власна технологія у формі патентів, авторських прав і виробничих таємниць (спеціальних ноу – хау).
Стратегічні активи. Природна монополія, ліцензії та інші права, що обмежують конкуренцію.
Репутація як актив. Назва компанії, її торгові марки (репутація в сфері товарів, послуг, відносин з постачальниками, споживачами, державою та суспільством).
Людські ресурси. Вміння, навики, знання і здібності працівників.
Організація і культура. Цінності й прийняті в організації соціальні норми, які сприяють формуванню лояльності працівників.
Найбільш цінний стратегічний актив організації (з точки зору маркетингу) – її імідж і репутація, якою вона користується серед різних груп зацікавлених осіб. Основна особливість в тому, що імідж не є постійно наявною властивістю, а виникає у свідомості людей. Оскільки люди можуть володіти різною інформацією стосовно організації, тому й імідж може бути різноманітним.
На Заході дослідження у сфері формування позитивного іміджу підприємств (іміджмейкінгу) одержали значне поширення. Було б неправильним стверджувати, що в нашій країні вони не проводилися взагалі: такі дослідження мали вузьку ідеологічну спрямованість і були закриті для широкого доступу громадськості.
Розвиток ринкової економіки сприяв збільшенню категорій суб'єктів, зацікавлених у правильному і дієвому формуванні власного іміджу. У той же час, опрацьовані схеми рішення подібних завдань не відповідають повною мірою умовам життя пострадянського співтовариства.
Призначення заходів іміджмейкінгу - позацінова конкуренція, що має за мету формування керованого іміджу товарів (послуг), самої фірми (підприємства), особистості, моди, ідеології тощо. Як правило, ці заходи складаються не зі штучних (що сприймаються клієнтами як випадкові), а з цілої системи взаємоузгоджених акцій, спрямованих на дійсних і потенційних клієнтів, партнерів і владу.
Корпоративний імідж – це сума вражень від сприйняття підприємства суспільством та його окремими членами (споживачами, діловими партнерами, урядовцями, службовцями тощо).
Корпоративний імідж формується з чотирьох складових:
1) продукти та послуги (включаючи якість продукту, інновації та турботу про споживача);
соціальна відповідальність, розуміння ролі підприємства в суспільстві, етичні норми;
оточення (офіси, виробничі споруди);
комунікації (реклама, Public Relations, особиста комунікація, публікації та програми корпоративної ідентичності).
Створення позитивного іміджу підприємств на зовнішніх ринках згідно із зазначеними складовими формується завдяки розробці відповідних стратегій на різних ієрархічних ланках управління підприємством.
Починається цей процес із опрацювання стратегії комунікацій, тобто серед багатьох засобів комунікаційної політики обираються саме ті, які, на думку фахівців відповідної галузі, сприятимуть привертанню уваги потенційних споживачів продукції, що випускає підприємство. На основі обраної комунікаційної стратегії визначається стратегія маркетингу, яку буде сповідати підприємство залежно від сфери своєї діяльності, товарного асортименту, частки зовнішнього ринку, якою воно вже володіє чи сподівається оволодіти. Наступним кроком буде формування маркетингової концепції управління підприємством залежно від обраної
