- | - | - | - | - | - | - | - | - | - | 45 | 100 | -

Оцінку кожного постачальника за вибраними критеріями здійснюємо експертним методом. Експертні оцінки даються за десятибальною шкалою.

Таблиця 3.2.

Оціночна матриця для вибору постачальника

Кри терій | Важли

вість критерію, % | Оцінка критеріїв для постачальника

А | Б | В | Г

експерт на | зважена | експертна | зважена | експерт на | зважена | експерт на | зважена

К1 | 11 | 10 | 110 | 3 | 33 | 5 | 55 | 10 | 110

К2 | 0 | 10 | 0 | 5 | 0 | 1 | 0 | 10 | 0

К3 | 2 | 1 | 2 | 8 | 16 | 9 | 18 | 2 | 4

К4 | 20 | 8 | 160 | 10 | 200 | 7 | 140 | 6 | 120

К5 | 9 | 8 | 72 | 8 | 72 | 6 | 54 | 3 | 27

К6 | 18 | 5 | 90 | 8 | 144 | 10 | 180 | 6 | 108

К7 | 11 | 6 | 66 | 8 | 88 | 4 | 44 | 4 | 44

К8 | 7 | 5 | 35 | 3 | 21 | 7 | 49 | 0 | 0

К9 | 15 | 4 | 60 | 7 | 105 | 6 | 90 | 6 | 90

К10 | 7 | 3 | 21 | 7 | 49 | 2 | 14 | 1 | 7

100 | 60 | 616 | 67 | 728 | 57 | 644 | 48 | 510

Результати розрахунків показують, що за узагальнюючим критерієм К=?Кі*бі ряд придатності постачальників виглядає наступним чином:

Постачальник Б: (К=728, ?Б=67);

Постачальник В: (К=644, ?Б=57);

Постачальник А: (К=616, ?Б=60);

Постачальник Г: (К=510, ?Б=48).

Оскільки БуТЕС співпрацює з даними постачальниками на основі довготривалих договорів, пропонується змінити структуру постачання відповідно до отриманих результатів. Обсяг постачання вугілля Львівсько-Волинського басейну –24%, Донецького басейну- 30%, Сілезького басейну -26%, Ханаського басейну –20%.

Продемонструємо наочно результати пропонованого заходу.

Структура постачання кам’яного вугілля в 2008 році.

Таблиця 3.3.

Обсяги експорту електроенергії БуТЕС за 2006-2008 рр.

Країна | (тис.т.у.п.) | %

Львівсько – волинський басейн | 1440 | 60

Донецький басейн | 480 | 20

Сілезький басейн (Польща) | 360 | 15

Ханаський басейн (Польща) | 120 | 5

Діаграма (Рис.3.3.). Структура постачання кам’яного вугілля на БуТЕС в 2008 році

Діаграма (Рис.3.4.). Запропонована структура постачання кам’яного вугілля на БуТЕС

Оптимізація портфелю замовлень дозволить підвищити економічні параметри конкурентоспроможності даного підприємства, активізує роботу на зовнішньому ринку, зокрема польському, щодо імпорту сировини, яка за багатьма параметрами є і дешевшою, і якіснішою. Система доставки сировини із Польщі також добре налагоджена, оскільки БуТЕС уже більше 20 років співпрацює з постачальниками кам’яного вугілля з даної країни.

3.2. Формування комунікаційної мережі підприємства.

Усвідомлюючи важливість іміджу та репутації при роботі на зовнішньому ринку, в організаційну структуру БуТЕС пропонується включити таку структурну одиницю, як відділ зв’язків з громадськістю на чолі з менеджером по ПР [58; с.222]. Схематично відділ зв’язків з громадськістю можна зобразити наступним чином (рис. 3.5.).

Рис. 3.5.Схема відділу зв’язків з громадськістю БуТЕС

Спільна мета відділу – формування системи позитивного ставлення працівників підприємства один до одного, до керівництва та власної праці через створення ефективної внутріорганізаційної комунікаційної мережі. Таке ставлення формується через правильно побудовані заходи комунікацій з урахуванням специфіки діяльності БуТЕС та психо-логічної індивідуалізації працівників. Проведення нарад, віддання розпо-ряджень, доброзичливе ставлення керівництва до підлеглих, вчасне інформування про події, що відбува-ються в організації та за його ме-жами, формулювання наказів, опе-ративне реагування на будь-які зміни, організація та проведення свят з залученням більшості колективу, наявність яскравих оголо-шень, форма працівників та чимало інших заходів ство-рюють дружню, патріотичну об'єд-навчу атмосферу в колективі.

«Трудова мораль у колективі є важ-ливим показником здоров'я ор-ганізації. Чим краще розвинені ко-мунікації, тим кращим є моральний стан працівників. А чим кращий моральний стан працівників, тим більше задоволення вони отримують від роботи... Це впливає на здо-ров'я організації, поліпшення її еко-номічних показників»[15; с.49]. Автор ци-тати Дж. Лейхіфф чітко дає зрозуміти, що дуже важливим чинником підвищення ефективності діяльності підпри-ємства є трудова мораль, яка формується на основі чітко спланованої та регулярної кампанії з організації суспільних зв'язків у колективі.

В системі управління БуТЕС головним комунікатором вис-тупає керівник, який формує всі без винятку повідомлення, спрямовані чи то всередину підприємства, чи на зовні.

Багатьох керівників непокоїть питання: як знайти «золо-ту середину» при розгортанні проце-су ефективного єднання колективу, необхідного для досягнення певної мети. Розмаїтість і багатогранність людських характерів заважають дійти якогось універсального рецепту. Лю-ди, як відомо, далеко не завжди пово-дять себе однаково навіть у то-тожних ситуаціях. Своєю поведінкою вони нерідко демонструють цілу гаму відносин і емоцій, які зму-шують їх вдаватися до різних край-нощів. Зауважимо при цьому, що в си-стемі управління будь-якої організації на важелі досягнення мети завжди ставляться взаємовідносини керівни-ка та підлеглого.

За результатами досліджень взаємовідно-син у колективах цехів №1, №3 та фінансово- економічного відділу виявлено характерні риси керівників та підлеглих (табл. 3.4.). За основу обрано таку категорію людсь-кої особистості як розум, що є голо-вним чинником при формуванні будь-яких комунікаційних звернень в системі управління підприємства та їх сприйнятті. Такі категорії як сумління,