Також НКРЕ може поступово замінити регулювання норми прибутку на регулювання верхніх цінових меж, що є більш прийнятним в умовах української економіки. Такий тип регулювання спочатку забезпечить той самий рівень прибутковості, але надасть більш потужні стимули для зниження витрат. Для забезпечення вищого рівня конкуренції й, відповідно, потужних стимулів для мінімізації витрат, НКРЕ може запровадити серед енергетичних компаній конкуренцію, засновану на методі порівняння підприємств (yardstick competition).

Перешкодою для підвищення економічної ефективності роботи енергетичних підприємств є відсутність конкуренції на ринку первинних енергоносіїв. Створення можливості для енергогенеруючих компаній вибирати постачальника палива призвело б до зниження собівартості виробництва електроенергії. Для цього необхідно:

Продовжити приватизацію прибуткових та потенційно прибуткових вугільних шахт для підвищення прозорості трансакцій.

Вертикально розділити «Нафтобаз» на три компанії з видобутку, транспортування та постачання, які мають бути незалежними одна від одної й не зможуть створити бар’єри для входу нових конкурентів на ринок. Це також підвищить привабливість галузі для іноземних інвесторів.

Змінити ціноутворення для атомних генеруючих компаній, надавши їм можливість акумулювати необхідні кошти на своє закриття в майбутньому. Цей захід призведе до наближення ціни електроенергії , виробленої на цих станціях, до рівня витрат теплоелектростанцій, що, таким чином, підвищить конкуренцію між трьома альтернативними видами палива.

Оскільки основними боржниками з розрахунків за електроенергію є комунальні підприємства, а їх відключення може мати екологічні наслідки, держава повинна взяти на себе покриття витрат енергопідприємств або витрат, пов’язаних із закриттям таких комунальних підприємств.

Енергетична галузь буде непривабливою для інвестора, в тому числі іноземного, доки не розпочнеться приватизація енергогенеруючих компаній, в тому числі БуТЕС. Неможливе формування конкурентоспроможності підприємства, яке не працює в конкурентному середовищі.

Суттєвою проблемою для роботи на зовнішньому ринку для БуТЕС є недостатній доступ до інформації в Європейській зоні. Для полегшення роботи експортерам в Європі ЄС запровадив електронну службу Export Helpdesk. Приєднання до даної електронної служби БуТЕС дозволить отримати детальну інформацію про вимоги ЄС та кожної окремої країни – учасниці ЄС щодо імпорту, а також дізнатись про поточний стан внутрішніх податків ЄС. Також служба надає інформацію щодо преференційних схем доступу до ринків ЄС та знайомить експортерів із процесом ввезення товарів у ЄС. Електронна служба надає безкоштовно інформацію з лютого 2004 року. Інформація в Export Helpdesk надається за наступними розділами:

Детальні вимоги ЄС та кожної окремої країни – учасниці ЄС до конкретного товару;

Внутрішні податки, що застосовуються в країнах –ЄС до кожного виду товару;

Загальні вимоги до всіх товарів на рівні ЄС;

Огляд порядку ввезення товарів на територію ЄС;

Інформацію щодо ПДВ у ЄС;

Інформація про акцизні збори в ЄС.

Унікальне географічне положення БуТЕС, приєднання до єдиної енергетичної європейської системи створило всі передумови для забезпечення конкурентних переваг підприємства на європейському ринку. Послаблення державного регулювання українського енергоринку та створення конкурентного середовища серед енергетичних компаній надало б конкурентним перевагам БуТЕС статусу стійких.

Рекомендується створення на підприємстві відділу маркетингу.

Для досягнення стратегічних цілей основні господарські одиниці компанії повинні працювати налагоджено у всіх областях – в маркетингу, в фінансовій політиці, в бухгалтерському обліку, в постачанні, у виробництві, в підборі кадрів тощо.

Служба маркетингу є координатором в роботі всіх підрозділів щодо вирішення задачі задоволення споживача. Але кожна господарська одиниця має свою точку зору на те, які партнери і які види діяльності є найбільш важливими. Тому на практиці для відносин між відділами характерні конфліктність та непорозуміння. Таким чином, спеціалісти з маркетингу повинні переконати всі відділи орієнтуватися на споживача і будувати всю діяльність з врахуванням його інтересів.

Компанія повинна підбирати людей у відділ маркетингу, які здатні проводити аналіз ринку, планувати маркетингові заходи, здійснювати їх та контролювати. Поки компанія невелика, всю роботу по маркетингу - дослідження ринків, продаж, обслуговування покупців і інше – може виконувати одна людина. Але по мірі росту компанії постає питання щодо організації відділу маркетингу для планування і здійснення маркетингової діяльності.

Маркетингова діяльність в сучасних компаніях організована по-різному. Найбільш поширена форма – це функціональна організація, коли на чолі різних напрямків маркетингової діяльності стоять спеціалісти по цьому виду діяльності – менеджери з продажу, реклами, маркетингових досліджень, менеджери з обслуговування споживачів і менеджери нових товарів. Однак різкі зміни в маркетинговому середовищі , що відбулися в останні роки, змусили більшість компаній переосмислити роль менеджера з товарів. Кожна фірма приймає самостійно рішення про розподіл посад у відділі маркетингу , тому й перелік посад індивідуальний. Існують ще такі поняття як «менеджер категорій»(які формують загальну стратегію цілої категорії товарів) , «команда торгових марок» чи «менеджер з розвитку торгових марок», «менеджер з формування споживача» тощо.

Для компаній, що продають одну групу товарів на багаточисельних і різнотипних ринках з різними потребами і перевагами, більш ефективна організація управління по ринках. Організація управління по ринках схожа на організацію управління по товарах. Менеджери по ринках відповідають за розробку довгострокових і річних планів продажу і прибутків на своїх ринках. Основні переваги цієї системи в тому, що компанія орієнтується на потреби визначених