мети та напрямків розвитку. І, нарешті, визначальним фактором у становленні позитивного іміджу підприємства на зовнішньому ринку виступає розробка майбутнього образу підприємства, в якому вирішальну роль відіграє такий засіб, як Public Relations (РR) (зв'язки із громадськістю).
Заходи РR спрямовані на досягнення однієї із п'яти основних цілей:
позиціювання об'єкта;
підвищення іміджу;
антиреклама (зниження іміджу);
відрив від конкурентів;
контрреклама.
Формування іміджу вбирає в себе елементи усіх перерахованих вище завдань Public Relations, але базою для поняття іміджмейкінгу служить позиціювання.
Позиціювання - це ство-рення і підтримка (відтворення) зрозу-мілого іміджу; роз'яс-нення клієнтам іс-нуючих проблем.
Якщо об'єкт не позиційований — він просто незрозумілий потенційним клієнтам.
Компанію можна позиціонувати як лідера традиційних ринків, лідера нових ринків, галузевого стандарту чи типовою компанією, що працює на споживача.
Об'єктами формування іміджу виступають:
1. Об'єкти, рейтинг яких залежить винятково від створеного ними або для них іміджу. До цієї категорії можна віднести окремих особистостей (політиків, лідерів суспільного і релігійного руху), соціальні групи (військо-вослужбовці, студенти, пенсіонери), партії, радіо- та телекомпанії, окремі телепередачі.
Об'єкти, рейтинг яких в однаковій мірі залежить як від іміджу, так і від якості виготовлених ними товарів або наданих послуг. Це насамперед, великі національні і транснаціональні корпорації. До цієї ж категорії можна віднести і дрібніші фірми (підприємства), якщо їх успіх на ринку залежить не тільки від того, що вони продають, але і від того, як вони це роблять. Метою цих об'єктів є збільшення обсягу продажу при одночасному створенні позитивного іміджу і поліпшенні якості продукції.
Об'єкти, для яких коливання іміджу не є вирішальним чинником їхнього процвітання. Переважно це дрібні торговельні організації, чий успіх на ринку залежить від якості запропонованої продукції. Чисельність об'єктів цієї категорії значно зменшується з розвитком культури ринку.
Залежно від категорії об'єкта набір прийомів щодо формування іміджу може змінюватися. Різниця в складності завдань визначає розбіжності в методах іміджмейкінгу і каналах впливу на аудиторію. Основними каналами впливу (передачі інформації) можна назвати усне повідомлення, наочну агітацію, періодичні друковані видання, телебачення і радіо. Набір каналів для всіх категорій об'єктів залишається незмінним, а їхній вибір визначається доцільністю і потребами замовника.
Public Relations має велике значення для суб'єкта ринку. За допомогою старанно продуманих і добре виконаних РR- акцій можливе як успішне позиціювання, а потім підвищення репутації суб'єкта, так і його повне знищення в очах громадськості.
Сильний імідж може дати суттєву перевагу, особливо в тому випадку, коли підприємство (компанія) не відрізняється або незначно відрізняється на ринку від конкурентів. Однак, при оцінці конкурентоспроможності організації на базі нематеріальних активів важливо враховувати фактори, що перешкоджають об’єктивній фінансовій оцінці вагомості нематеріальних активів у процесі формування конкурентних переваг організації, а саме:
Нематеріальні активи непрямо впливають на фінансові результати господарювання.
Цінність нематеріальних активів суттєво залежить від обраної стратегії.
Нематеріальні активи мають потенційну, а не ринкову вартість.
Нематеріальні активи рідко мають власну вартість (за виключенням брендів), а взаємопов’язані з іншими активами, на цінність яких впливають.
Розвиток нематеріальних активів можливий лише при застосуванні комплексного підходу.
Цінність не міститься в одному, окремо взятому нематеріальному активі. Вона є результатом розробки цілого набору необхідних активів відповідно до стратегії організації і повинна їх узгоджувати.
Якщо розглядати організацію як ланцюг створення цінностей для споживача [20; с.344], стає зрозумілим, що розвиток нематеріальних активів суттєво впливає на рівень конкурентоспроможності підприємства, особливо при роботі на зовнішньому ринку. Але, щоб реалізувати цю можливість, необхідно дотримуватись наступних вимог[40; с.231]:
Здійснювати постійний моніторинг зовнішнього середовища.
Чітко визначити сукупність дій, при яких організація не тільки зможе зберегти свою стабільність, але й посилити в перспективі свою конкурентоспроможність.
Сформувати стратегію конкурентоспроможності організації, яка включає постійне нарощування нематеріальних активів.
Узгодити організаційну структуру та політику організації з обраною стратегією.
1.2. Формування конкурентоспроможності продукції підприємства на електроенергетичному ринку
Україна отримала в спадок від Радянського Союзу досить розвинуту електричну мережу та надлишкові генеруючі потужності. Встановлені генеруючі потужності складають близько 54,5 ГВт (67% припадає на теплоелектростанції, 24% - на атомні та 9% - на гідроелектростанції). Покриття країни електричними мережами є високим. Українська система передачі та постачання електроенергії покриває всю країну, і її загальна довжина становить близько одного мільйона кілометрів.
Сьогодні існує вісім енергогенеруючих компаній – дві на базі гідроелектростанцій, одна на базі атомних станцій та п’ять на базі теплоелектростанцій. Передачу та розподіл електроенергії здійснює 27 енергопостачальних компаній (обленерго), що купують електроенергію у ДП «Енергоринок» (оптовий ринок електроенергії). Всі компанії з встановленою потужністю, вищою за певний рівень, що визначається Національною комісією регулювання електроенергетики, мають постачати всю вироблену електроенергію у спільний пул. На сьогодні сім електрогенеруючих компаній та 14 енергопостачальних перебувають у державній власності.
Генерація електроенергії різко скоротилася з 279 млрд. кВт/год у 1991 році до близько 173 кВт/год у 2007 році . Не дивлячись на те, що електроємність українського ВВП є однією з найвищих в Європі, електричне споживання на одну особу є досить низьким . Крім того, частка домогосподарств у сукупному споживанні електроенергії становить тільки близько 16% (для порівняння, відповідний показник, наприклад, у Німеччині дорівнює 29%).
Виробництво та використання електроенергії є досить неефективним в Україні. Частка втрат електроенергії в мережах становить близько 17% ( у розвинених країнах – 5-7%).
Загалом міжнародна практика базується на двох різних моделях запровадження конкуренції в електроенергетиці – моделі британського пулу та моделі двосторонніх контрактів. Україна розпочала реструктуризацію енергетичного сектору згідно з британською моделлю пулу в 1994 році.