На практиці розрізняють різні напрями (сектори) контролінгу: фінансовий контролінг, контролінг збуту, дивізіональний контролінг, контролінг виробництва та закупівель тощо.

Існує кілька підходів до визначення місця контролінгу в організаційній структурі підприємства. Головна різниця між ними полягає в характері підпорядкованості служби контролінгу: безпосередньо директору підприємства чи фінансовому директору. Враховуючи коло функцій і завдань, які виконує контролінг, на нашу думку, відділ контролінгу повинен бути включений у структуру фінансово-економічних служб підприємства, які підпорядковуються фінансовому директору. В Європі досить часто керівник фінансово-економічного відділу, в компе-тенції якого перебувають фінанси, бухгалтерія, виробничий облік і калькулювання, виконує одночасно функції контролера і фінансиста. На американських же фірмах ці функції, як правило, розділені.

Фінансовий контролінг зорієнтований на функціональну підтримку фінансового менеджменту, що визначає його зміст та основні завдання. Провідною метою фінансового контролінгу є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства. Для досягнення цієї мети фінансовий контролінг (контролер) вирішує цілий ряд функціональних завдань. Каталог цих завдань наведено у табл. 1.1.

Таблиця 1.1.

Каталог функцій і завдань фінансового контролера

Функції | Завдання

1. Координація | § Регулювання інформаційних потоків

§ Координація процесу планування

2. Фінансова стратегія | § Активна участь у розробці фінансової стратегії підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності

§ «Продаж» цілей і планів

§ Вироблення пропозицій щодо адаптації організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку

3. Планування та бюджетування | § Розробка та постійне вдосконалення внутрішньої методики прогнозування та бюджетування »

§ Забезпечення процесу бюджетування

§ Участь у розробці інвестиційних та інших бюджетів

4. Бюджетний контроль | § Внутрішній (управлінський) облік = management accounting

§ Участь у складанні річних, квартальних і місячних звітів

§ Аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих

§ Забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації

§ Виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві

§ Своєчасне реагування на появу нових можливостей (виявлення та розвиток сильних сторін)

§ Підготовка звіту про виконання бюджетів і розробка пропозицій щодо коригування планів і діяльності (рапортування)

5. Внутрішній консалтинг та методологічне

забезпечення | § Розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів

§ Надання консультацій і рекомендацій керівництву підприємства та структурним підрозділам у процесі розробки фінансової стратегії, планування, розробки і впровадження нових продуктів, процесів, систем

6. Внутрішній аудит та ревізія | § Забезпечення постійного контролю за дотриманням співробітниками встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій і повноважень згідно з покладеними на них обов'язками

§ Проведення внутрішнього аудиту та координація власної діяльності з діями незалежних аудиторських фірм при проведенні зовнішнього аудиту підприємства

§ Забезпечення збереження майна підприємства

Реалізація покладених на фінансовий контролінг завдань до-сягається в ході виконання службами контролінгу своїх функцій та використання специфічних методів. Залежно від виконуваних функцій і методологічної підтримки фінансовий контролінг поді-ляють на стратегічний та оперативний. Їх характеристику подано в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2.

Характеристика оперативного та стратегічного контролінгу

Ознаки | Стратегічний | Оперативний

Орієнтація | Внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства | Економічна ефективність та рентабельність діяльності підприємства

Рівень управління | Стратегічний | Тактичний та оперативний

Цілі | Забезпечення виживання

Проведення антикризової політики

Підтримання потенціалу успіху | Забезпечення прибутковості та ліквідності підприємства

Головні завдання | § Участь у встановленні кількісних та якісних цілей підприємства

§ Відповідальність за стратегічне планування

§ Розробка альтернативних стратегій

§ Визначення критичних зовнішніх та внутрішніх умов, які лежать в основі стратегічних планів

§ Визначення вузьких та пошук слабких місць

§ Визначення слабких підконтрольних показників відповідно до стратегічних цілей

§ Порівняння планових (нормативних) та фактичних значень підконтрольних показників з метою виявлення причин, винуватців та наслідків цих відхилень

§ Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій) | § Керівництво при плануванні та розробці бюджету (поточне та оперативне планування)

§ Визначення вузьких та пошук слабких місць для тактичного планування

§ Визначення всієї сукупності підконтрольних показників відповідно до встановлених поточних цілей

§ Порівняння планових (нормативних) та фактичних показників підконтрольних результатів і витрат з метою виявлення причин, винуватців та наслідків відхилень

§ Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів

§ Мотивація та створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень

Контролінг є однією із функцій управління, зокрема концепцією ефективного управління підприємством, і забезпечує тривале його існування в умовах конкуренції.

Сьогодні існують певні концепції контролінгу (таблиця 1.3 )

Таблиця 1.3.

Основні концепції контролінгу

Орієнтація концепції | Сутність і основні завдання котролінгу в рамках цієї концепції

На систему обліку | Переорієнтація системи обліку з минулого в майбутнє, створення на базі облікових даних інформаційної системи підтримки управлінських рішень, пов'язаних з плануванням і контролем діяльності підприємства.

На управлінську інформаційну систему | Створення загальної інформаційної системи управління. Розробка концепції єдиної інформаційної системи, її впровадження, координація, функціонування і інформаційна підтримка, оптимізація інформаційних потоків.

На систему управління:

§ З акцентом на планування і контроль

§ З акцентом на координацію |

Планування та контроль діяльності структурних підрозділів підприємства.

Координація діяльності системи управління підприємства

II. Система раннього попередження та реагування

2.1. Зміст, призначення та організація

Типовою для багатьох підприємств є проблема неефективного управління ризиками (запізніле їх ідентифікування та нейтралізація) та оперативного виявлення і використання додаткових шансів поліпшення діяльності, наслідком чого може бути зменшення потенціалу розвитку та фінансова криза. З метою своєчасної ідентифікації чинників, які сигналізують про той чи інший напрям розвитку окремих показників, внутрішніх і зовнішніх параметрів діяльності підприємства, вжиття превентивних заходів доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування (СРПР).

Система раннього