Зміст ринкового планування на підприємствах визначається такими взаємозв’язаними зовнішніми і внутрішніми факторами, як споживачі і постачальники, об’єкт і система показників, методи і технологія складання планів і т. п.

Будь-яке планування як процес практичної діяльності включає декілька етапів, або стадій, основне призначення яких заключається в:

формулюванні складу планових проблем, визначенні системи очікуваних небезпек або можливостей розвитку підприємства або фірми;

обґрунтуванні висунутих стратегій, цілей і завдань, які планує здійснити підприємство в наступний період, проектування бажаного майбутнього організації;

плануванні основних засобів досягнення поставлених цілей і задач, вибір або створення необхідних засобів для наближення до бажаного майбутнього;

визначенні потреби ресурсів, планування обсягів та структури необхідних ресурсів і термінів їх надходження;

проектуванні впровадження розроблених планів і контроль за їх виконанням.

Приведений порядок планування широко розповсюджений на американських фірмах 3. С. 111. На вітчизняних підприємствах також застосовується подібна технологія планування, яка включає три основних етапи практичної діяльності 4. С. 47:

складання планів, прийняття рішень про майбутні цілі організації та способи їх досягнення;

організація виконання планових рішень, оцінка реальних показників діяльності підприємства;

контроль і аналіз кінцевих результатів, коригування фактичних показників і вдосконалення діяльності підприємства.

1.6 Функції та структура планових служб на підприємстві

Планування та управління економічною діяльністю підприємства тісно пов’язані між собою наступними функціями виробничого менеджменту: вибір цілей, визначення ресурсів, організація процесів, контроль виконання, координація роботи, коригування завдань, мотивація персоналу, оплата праці і т. д. У їх виконанні беруть участь різні категорії персоналу – керівники усіх рівнів управління, економісти-менеджери, плановики-виконавці та інші.

Основними функціями вищого керівництва підприємства є встановлення єдиної стратегії розвитку або обґрунтування мети планування, вибір основних способів її досягнення, визначення методів і технології розробки планів. Керівники інших ланок управління, а також спеціалісти планових служб розробляють усі поточні і тактичні плани. До їх функцій відноситься також аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, складання прогнозів розвитку своїх підрозділів, розрахунок і оцінка необхідних ресурсів, планових показників і т.д. Керівники планово-економічних служб підприємств здійснюють загальні, наукові, методологічні та інші головні функції з управління усією поточною і перспективною плановою діяльністю. Персонал служби планування спільно з вищим керівництвом бере участь в розробці стратегії фірми, виборі та обґрунтуванні економічних цілей, створенні необхідної нормативної бази, аналізі та оцінці планових і фактичних результатів кінцевої діяльності. Разом з менеджерами плановики беруть участь в складанні прогнозів розвитку виробництва, навчанні персоналу підприємства новим методам розробки різних планів, проведення консультацій в лінійних підрозділах і функціональних органах фірми, які беруть участь в складанні загальних планів або їх окремих розділів.

Світова практика планування виробила дві організаційні форми поєднання функцій планування – централізовану та децентралізовану.

На підприємствах з централізованою формою при вищому керівництві створюється спеціальна служба – відділ планування та контролю, яка розробляє стратегічні і тактичні плани та стежить за ходом їх виконання.

Централізована система планування сприяє координації роботи взаємопов’язаних структурних підрозділів підприємства. Однак з розширенням масштабів діяльності, посиленням процесу диверсифікації, появою багатогалузевих концернів планування з одного центру стає неможливим.

При децентралізованій формі планування планова робота здійснюється на трьох рівнях: вищого керівництва, кожної виробничої одиниці, виробничих ланок. Основна робота з стратегічного планування зосереджена на рівні вищого керівництва. Поточні тактичні плани розробляються кожною виробничою одиницею. Оперативно-календарні та поточні техніко-економічні плани – прерогатива виробничих ланок і формується з врахуванням специфіки їхньої роботи.

Структура планово-економічних служб підприємств залежить перш за все від розмірів виробництва, характеристики продукції, становища на ринку, форми власності, рівня платоспроможності і т.д. В умовах вільних ринкових відносин існує безліч організаційних структур управління, які можна використати як і у виробничій, так і в плановій сферах діяльності підприємства: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, які відомі у вітчизняному менеджменті, а також продуктова, матрична, проектна та інші, рекомендовані сучасним менеджментом 13. С. 60.

Кожному підприємству необхідно вибрати таку організаційну структуру, яка відповідає його стратегічним планам, забезпечить ефективну взаємодію з навколишнім середовищем і сприяє досягненню поставлених цілей. Структура організації в умовах ринку не може залишатися незмінною, так як під дією різних економічних факторів відбуваються неперервні зміни внутрішнього середовища і зовнішнього оточення, які повинні враховуватися не тільки в процесі планової, але і управлінської діяльності. До зовнішніх факторів відносяться 3. С. 200:

продукція або послуги, тип результату;

функції або типи ресурсів, необхідних для одержання результатів (постачання, маркетинг, планування, виробництво, фінанси, кадри);

ринки, групи клієнтів або споживачів продукції підприємства.

Основним внутрішнім фактором, який викликає необхідність вдосконалення організаційних структур, є обраний принцип централізації або децентралізації управління, пов’язаний з обсягом повноважень, які має кожний керівник або менеджер.

На крупних американських фірмах, що підтверджено світовою практикою, вся робота з планування ділиться між багатьма виконавцями на наступні функції, етапи і терміни 18. С. 92.

1.Центральний плановий відділ формулює цілі (30 листопада). Вище керівництво розглядає питання прибутку, капіталовкладень і розширення збуту.

2. Після цього воно розсилає для орієнтації виробничим підрозділам записки, які містять передбачені фінансові показники, обсяги збуту, величини прибутку та витрат на майбутні п’ять років.

3. Виробничі підрозділи пропонують свої показники (31 січня). Вони або приймають одержані пропозиції, або виступають із своїми новими планами. Підрозділи представляють фінансовий план на найближчі роки і звіт про результати роботи з прогнозування попиту, дії конкурентів, розвиток науки і техніки. Представники вищого керівництва за цей час відвідують кожен підрозділ і знайомляться з ходом робіт.

4. Центральний плановий відділ затверджує цілі та