Стратегіями такого типу є наступні: Стратегія центрованої диверсифікації, Стратегія горизонтальної .диверсифікації, Стратегія конгломеративної-Диверсифікації,

Четверту групу еталонних стратегій розвитку бізнесу складають стратеги скороченая.

Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма по-требує перегрупування сил після довгого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищен-ня ефективності, коли спостерігаються спад та кардинальні зміни в економіці (наприклад, струк-турна перебудова). В такому випадку фірми свідо-мо використовують цілеспрямоване та спланова-не скорочення.

-----------------------------------------------------------------------

7. Загальна х-ка бізнес-планування, сутність планування як функції Мн, види планів.

Після визначення комплексу цілей постає потреба у впорядкованому плануванні. Пл-це конкретизація цілей у с-мі показників соц-господарської д-сті орг-ї та розробка стратегії і тактики вир-чої та упр. д-сті , зорієнтованих на досягнення місії і цілей орг-ї на осн. розробленої с-ми планів. Процес Пл полягає у визначенні мети, якої п-во прагне досягти за певний період, а також засобів, шляхів та умов її досягнення.

Осн. етапи процесу Пл: 1.визначення мети Пл, 2.аналіз проблеми, 3.пошук альтернативи, 4.прогнозування, 5.оцінка, 6.прийняття планового рішення.

Класифікація планів.

За терміном: довготерм, середньотерм, короткотерм, оперативні.

За предметом: план процесів, план використання ресурсів, плани груп і окр. працівника.

За масштабом: загальні, пл по окр. галузям д-сті, проекти, бізнес-плани.

За видами д-сті: виробничий, Мр, фін.

За піс-мами орг-ї: екон, соц, орг, техн, технолог, наук, інформ.

Важливим напрямом планування в організації є фор-мування бізнес-плану.

Бізнес-план —документ, що містить систему заходів чи програму дій, пов'язаних часом і місцем реалізації, узгоджених з метою і ре-сурсами та спрямованих на отримання прибутку на засадах реалі-зації підприємницького проекту.

Він є необхідним для багатьох суб'єктів економічної діяльності:

- підприємця (власника) - як орієнтир в його діяль-ності;

- майбутніх компаньйонів і співробітників, яких пе-редбачається залучати до справи;

- банкірів та інвесторів, чиї послуги передбачені в процесі реалізації проекту;

- найманих менеджерів при здійсненні ними керів-них функцій.

До функцій бізнес-плану належать: -всебічне інформування про п-во, перед-усім про мету його д-сті, стабільність і ефективність; - х-ка особливостей виробн проце-су на п-ві; - всебічна х-ка товарів або послуг; - обґрунтування прогнозу розвитку в-ва і п-ва, його конкурентних позицій; - комплексне дослідження ринку відповідних товарів, послуг; - обґрунтування економічної ефективності п-ва; - аналіз професійного рівня, ділової компетенції упр персоналу.

Бізнес-план охоплює дев'ять розділів:

1. Вступ (загальна характеристика майбутньої діяль-ності).

2. Характеристика продукції (послуг) та аналіз ситуа-ції у сфері майбутньої діяльності:

3. Оцінка ринку збуту і конкуренції:

4. Стратегія маркетингу:

5. План виробництва:

6. Організаційний план:

7. Юридичний план:

8. Оцінка ризику і страхування:

9. Фінансовий план:

-----------------------------------------------------------------------

8. Сутність та особливості функції організування, елементи проектування організацій.

Наступним кроком після визначення перспективи і май-бутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки праців-ників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

Організування — вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.

Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-функціональні аспекти:

- поділ організації на підрозділи відповідно до ці-лей і стратегії (департаменталізація);

- встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.

Орга-нізування ґрунтується на трьох категоріях: повноважен-ні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження — обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зу-силля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують відповідній посаді, а не осо-бі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність — покладений на посадову особу обов'язок вико-нувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З інщого, за керівником, який делегує повноваження, ціл-ком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію пов-новажень.

Делегування — передавання завдань і повноважень особі, яка бе-ре на себе відповідальність за їх виконання. Загалом делегування є способом домогтися виконан-ня роботи іншими людьми. Водночас воно є актом, який перетворює людину на керівника.

Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого - небажанням підлеглих брати на себе відповідальність.

Причини небажання керівників делегувати повнова-ження:

- перебільшення власних можливостей, коли спра-цьовує принцип «Я це зроблю краще»;

- невпевненість щодо своєї здатності керувати;

- відсутність довіри до підлеглих;

- страх перед ризикованими рішеннями;

- відсутність вибіркового контролю для попереджен-ня керівництва про можливу небезпеку.

Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування:

- відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'я-зувати проблему;

- боязнь критики;

- відсутність необхідних інформації і ресурсів;

- перевантаженість роботою;

- невпевненість у собі;

- відсутність додаткових стимулів.

З метою подолання проблем делегування повноважень і приймання відповідальності доцільно забезпечити чіт. кий функціональний розподіл, прозорість інформації створити дієві мотиваційні механізми тощо.

Побудова організації здійснюється шляхом організа-ційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Ор-ганізаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоп-лює такі етапи:

- визначення вертикальних рівнів управління;

- горизонтальний поділ організації, тобто закріп-лення видів діяльності за лінійними та штабними (функ-ціональними) підрозділами;

- встановлення зв'язків між різними підрозділами;

- визначення повноважень і відповідальності посад;

- визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою фор-мування посадових інструкцій).

Вимоги до побудови ефективних структур: адаптивність, гнучкість, оптимальність, надійність, простота, спеціалізованість, економічність.

-----------------------------------------------------------------------

9. Аналіз та оцінювання організаційних структур управління.

Організаційна структура управління в системі менементу постійно змінюється під впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ, а також результатів виробничо-господарської діяльності підприємства. Постійними є аналіз та оцінювання діючих організаційх структур управління з метою їх удосконалення.

Існує декілька способів аналізу та оцінювання орга-ізаційної структури управління: експертний, аналогій, руктуризації цілей і завдань, організаційного