Експертний спосіб. Сутність його полягає у поперед-ньому дослідженні чинної структури управління, ви-явленні недоліків і характерних особливостей. Для цього проводять діагностичне дослідження системи менедж-менту з метою порівняння фактичних значень відповід-них показників з нормативними (плановими), їх ана-ліз дає змогу виявити недоліки в організаційних струк-турах управління і резерви щодо їх удосконалення.

Спосіб аналогій. Передбачає використання організа-ційних структур і форм управління, що виправдали себе на інших підприємствах. Найчастіше цей спосіб засто-совують щодо підприємств подібних за розміром, вида-ми продукції, типом виробництва, складністю продукції тощо. До нього вдаються здебільшого на початковій ста-дії функціонування підприємства. При цьому важливим є встановлення груп однорідних підприємств, які визна-чають на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляють типову організаційну структуру, проекти універсальних рішень щодо побудо. ви апарату управління.

Спосіб структуризації цілей і завдань. Має на меті розгляд організації як багатоцільової системи, а такозк структуризацію цілей і проблем організації за певними ознаками, які беруть за основу при визначенні видів ді. яльності, функцій, складу управлінських робіт. Групу-вання управлінських робіт дає змогу сформувати струк-турні підрозділи та зорієнтувати їх діяльність на досяг-нення конкретної виробничо-господарської мети.

Способи організаційного моделювання. Базуються на використанні формальних показників системи управ-ління і створенні відповідних моделей. Ефективним є підхід, в основі якого — декомпозиція інформаційного процесу, пов'язаного з управлінськими роботами. При цьому визначають місця, які потребують управлінсько-го впливу, встановлюють періодичність і черговість впли-вів, склад і обсяги інформації, необхідні для цього тех-нічні засоби тощо. З урахуванням особливостей функцій та процесів управління встановлюють чисельність праців-ників, їх підпорядкованість під час виконання управ-лінських робіт, склад підрозділів апарату управління.

Спосіб структурних еволюційних порівнянь. В його основі такі положення: необхідність оцінювання організаційної структури управління в процесі її розвитку; необхідність комплексного застосування під час інювання організаційної структури управління всіх способів — експертного, порівнянь та аналогій, струк-туризації завдань і цілей тощо; побудова порівняльної моделі організаційної струк-тури на основі оцінювання відповідності функцій, від-повідальності та повноважень посадових осіб виробни-чо-господарським цілям підприємства; врахування при формуванні результатів оцінюван-ня організаційної структури управління всієї сукупнос-ті факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ орга-нізації та їх прогнозованих змін.

Доцільно аналіз організаційної структури управління п-вом проводити у три етапи:

1. Встановлення ступеня відповідності організаційної труктури управління місії та цілям організації з урахуванням її особливостей.

2. Аналіз побудови організаційної структури управління.

3. Узагальнення інформації та обґрунтування висновків.

10. Види організаційних структур і їх порівняльний аналіз.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням.

Переваги Лін ОС:

чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;

економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки лінійної оргструктури:

необхідність високої кваліфікації керівників;

зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями

Переваги функціональної оргструктури:

спеціалізація діяльності функціональних керівників;

скорочення часу проходження інформації;

розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

можливість отримання суперечливих вказівок;

порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);

складність контролю;

недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій

Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

Переваги лінійно-функціональної структури:

поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;

в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної

Переваги дивізіональної оргструктури:

невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;

підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);

внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки дивізіональної оргструктури:

дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

збільшення витрат на утримання апарату управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові