Диверсфі коване звростання вибирають за умови, що організа-ція не може розвиватися на певному ринку з освоєним товаром, тому вона проникає у нові галузі й сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її у багатоцільові комплекси. Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки, на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення або ж скорочення попиту; антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі. Ідея диверси-фікації має багатолітню історію. В сучасних умовах чимало ор-ганізацій, які володіють значними капіталами, розглядають диверсифікацію як найпривабливіший шлях для інвестування ка-піталу та зменшення рівня ризику, особливо якщо подальша екс-пансія в основних сферах діяльності є обмеженою.

Розрізняють такі види стратегії диверсифікації: концентрична, горизонтальна, конгломератна.*

Концентрична (центрована) диверсифікаціяпередбачає до-повнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетин-гових позицій подібні на товари організації. При цьому можна використати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів ^ може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни.*

Горизонтальна диверсифікація передбачає доповнення асор- ' тименту виробами, які не властиві для організації, але можуть викликати інтерес у її клієнтів*

Конгломератна (багатогалузева) диверсифікація — це до-повнення асортименту виробами, які технічно не пов'язані з про- и дукцією організації та реалізуються на нових ринках.

Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.

-----------------------------------------------------------------------

16. Маркетингове управління портфелем бізнесу фірми.

На третьому етапі стратегічного планування підприємство проводить аналіз господарського „портфеля", тобто оцінювання стану всіх стратегічних господарських підрозділів (СГП). СГП - це самостійні відділення чи підрозділи, які відповідають за асортиментну групу або окремий товар підприємства з концентрацією на конкретному ринку. СГП - основні елементи планування стратегії підприємства. Кожен із них має такі загальні характеристики:*

конкретна орієнтація та відповідна стратегія;*

цільовий ринок;*

чітко визначені конкуренти та конкурентні переваги;*

його очолює управитель, наділений повною відповідальністю за об'єднання усіх функцій у стратегію.

Аналіз господарського „портфеля" дає можливість оцінити рента-бельність кожного СГП та прийняти рішення про їх подальший розвиток (або скорочення чи взагалі припинення діяльності). Проводиться аналіз за допомогою матриці „частка ринку — зростання ринку" (матриця „Бостон консалтинг груп").

Матриця „Бостон консалтинг груп" дозволяє підприємству класифікувати кожен СГП за його часткою ринку стосовно основних конкурентів та за темпами зростання галузі. Матриця передбачає чотири типи СГП: „зірки", „дійні корови", „важкі діти", „собаки" та пропонує стратегії для кожного з них .

СГП, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що розвиваються, називаються „зірками". „Зірка" дає значні прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і „зірка" переходить у ранг „дійної корови".

„Дійна корова" займає позиції лідера в доволі зрілій галузі. Без значних витрат на маркетингові заходи такі СГП дають чималі прибутки, які стають джерелом фінансування інших підрозділів.

„Важка дитина" - це ті СГП, які завоювали незначні частки ринку в галузях, що розвиваються. Вони не приносять великих прибутків, потребують значних інвестицій для збільшення ринкової частки. Підприємство або інтенсифікує маркетингову діяльність та фінансове підтримує СГП, або приймає рішення про вихід СГП із ринку.

„Собака" — це СГП з обмеженим обсягом збуту у зрілих галузях або галузях, які переживають стагнацію. Ринок у такому разі не зростає, і робити ставку на розвиток таких підрозділів недоцільно. Економічніше припинити на них виробництво і взятися за перспективніший вид діяльності.

Застосування матриці „Бостон консалтинг груп" дає змогу зіставляти позиції підрозділів підприємства та встановлювати ступінь збалансова-ності між ними в розрізі квадрантів матриці.

Матриця ґрунтується на тій концепції, що збільшення ринкової частки сприяє зниженню одиничних витрат виробництва та збільшує прибутковість СГП. Однак ця концепція не завжди прийнятна у світі сучасних економічних знань. Матриця також не дозволяє розглянути більшість параметрів діяльності СГП, тому її вважають дещо спрощеною.

Матриця «привабливість ринку-конкурентосп-сть компанії»(модель McKinsey)

Модель СЕ/МсКтзеу являє собою деи'ятикліткову мат-рицю, розтпшоншіу у двовимірній системі координат ~ га-лузевої привабливості і сили (позиції в конкуренції конк-ретного бізнесу.Зміст і структура матриці СЕ/МсКіпвеу спрямовані на визначення майбутнього чи прибутку майбутньої віддачі капіталовкладень, що можуть бути отримані фірмою. Усі види бізнесу фірми ранжируються на основі критерію по-треби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається, галузева привабливість. По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, що вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси і зростати, і скорочуватися за певних умов.

Матриця СЕ/МсКіпзеу більш досконала, ніж матриця ВСС, тому що в ній розглядається більша кількість показ-ників, що дуже важливі при виборі стратегій фірми.

Матриця «товар-ринок»

При визначенні портфельної (загальної) стратегії, щоб указати, в яких конкретно Бізнес-галузях фірма буде пра-цювати в майбутньому і як СБО будуть пов'язані між со-бою, часто використовують матрицю «можливостей за то-варами-ринками»

Ринки

Існуючі Нові

Товари | існуючі | Стратегія «покращуйте те що ти вже робиш» | Стратегія розвитку ринук

нові | Стратегія розробки продуктів | Стратегія диверсифікації

-----------------------------------------------------------------------

17. Маркетингові стратегії диференціації і позиціонування.

Стратегії щодо продукту поділяються на:

стратегія диференціації;

стратегія низьких витрат;

Стратегія диференціації:

Підприємство може виробляти різні види одного товару, які відрізнятимуться споживчими властивостями, якостями, оздобленням, упаковкою і призначатися для різних сегментів ринку.

Кожна група споживачів розглядатиме товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками тощо.

Якщо покупець готовий сплатити вищу ціну за унікальні особливості, а ви контролюєте свої витрати, надлишок до ціни призведе до більшого прибутку.

Успішна стратегія диференціації дасть змогу:

зменшити гостру конкуренцію (особливо в