За вихідною позицією розроблення плану розрізняють ресурсний (за можливостями) та цільовий (за потребами) методи. Ресурсний метод планування грунтується на урахуванні ринкових умов господарювання та ресурсів, що є у розпорядженні підприємства. Може застосовуватись при монопольному становищі підприємства на ринку або при слабко розвинутій конкуренції. Цільовий метод планування використовується підприємствами в умовах сильної конкурентної боротьби. Адже за цих умов потреби ринку та попит на продукцію стають вихідною позицією діяльності підприємства, початковим моментом планування.

Залежно від принципів визначення кінцевих та проміжних значень планових показників розрізняють метод екстраполяції та метод інтер-поляції. Ці методи використовуються або при сильному та стабільно-му становищі підприємства на ринку, або при монопольному становищі, коли відсутні загрози з боку конкурентів і підприємство впевнене в тому, що розвито у майбутньому здійснюватиметься зі збереженням тенденцій, які склались у минулому. При методі екстраполяції проміжні та кінцеві (на кінець планового періоду) значення планових показників визначаються на основі динаміки цих показників у минулому, припус-каючи, що темпи і пропорції, досягнуті на момент розроблення плану, будуть збережені в майбутньому. Принципово протилежним є інтерполя-ційний метод, за яким підприємство встановлює ціль для досягнення в майбутньому і виходячи з неї визначає тривалість планового періоду та проміжні планові показники.

Тобто на відміну від наступального руху при екстраполяції інтер-поляційний метод передбачає зворотний рух — від установленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників з обчисленням проміжних їх величин.

Для визначення ступеня обгрунтованості показників важливим є відокремлення методів планування за способом розрахунку планових величин.

Метод пересічних показників передбачає використання фактичних статистичних даних за попередні роки, середніх величин при встанов-ленні планових показників. Більш обгрунтованим є чинниковий метод планування, відповідно до якого планові значення показників визнача-ються на основі розрахунків впливу найважливіших чинників, що обу-мовлюють зміни цих показників. Розрахунки за окремими чинниками застосовуються насамперед при плануванні ефективності виробництва (визначенні можливих темпів зростання продуктивності праці, знижен-ня собівартості продукції тощо).

Найбільш точним і поширеним є нормативний метод планування, сутність якого полягає в тому, що планові показники розраховуються на основі прогресивних норм використання ресурсів з урахуванням їх змін у результаті впровадження організаційно-технічних заходів у пла-новому періоді. Звичайно, застосування цього методу на підприємстві вимагає створення відповідної нормативної бази. У сучасних умовах самостійного господарювання підприємства самі розробляють норматив-ну базу відповідно до умов, що склались.

Узгодженість при плануванні потреб із необхідними ресурсами для забезпечення постійної та ритмічної діяльності підприємства здійснюєть-ся шляхом застосування балансового чи матричного методів.

Сутність балансового методу зводиться до розроблення спеціальних таблиць-балансів, в одній частині яких із різним ступенем деталізації показують усі напрямки використання ресурсів відповідно до потреб, а в другій — джерела надходження цих ресурсів. У процесі розроблення балансу має бути вирішене таке основне завдання: забезпечити рівність між указа-ними двома частинами балансу. Баланси на підприємстві розробляють-ся для різних видів ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових).

Матричний метод планування є подальшим розвитком балансового методу і являє собою побудову моделей взаємозв'язків між виробничи-ми підрозділами та показниками.

Залежно від варіантності розроблюваних планів розрізняють такі методи: одноваріантні (інтуїтивні) плани, поліваріантні та плани економіко-математичної оптимізації.

За способами виконання розрахункових операцій методи; планування поділяють на: ручні, механізовані та автоматизовані. У сучасних умовах, коли при розробленні планів здійснюються складні розрахун-ки, ручні методи планування майже не застосовуються.

Відповідно до форм подання планових локазників виділяють табличний, лінійно-графічний та логіко-структурний методи.

Організація внутрішньофірмового планування

Перш, ніж розпочати планування на підприємстві, необхідно визна-чити зміст та послідовність цього процесу. Виходячи зі схеми процесу планування, тактичному плануванню має передувати стратегічне. Але багато менеджерів, які мають значний досвід оперативного планування, прагнуть не розпочинати планову діяльність із визначення стратегії. Формулювання найбільш загальних напрямків діяльності підприємства вони вважають справою, що веде до втрати часу та відволікає увагу від невідкладних справ. Такі менеджери розробляють оперативні пла-ни як головний вид планової діяльності, а стратегічне планування роз-глядається як другорядне.

У таких випадках послідовність планування виявляється проти-лежною: спочатку складаються оперативні плани, а потім розробляєть-ся стратегія. Але з часом, через кілька років, менеджери усвідомлюють важливість стратегічного планування, набувають необхідних навичок та переконуються в тому, що зручніше йти від стратегії до тактики.

Інколи складаються ситуації, коли стратегічні та оперативні плани розробляються одночасно. Головний недолік такої практики полягає в тому, що невідкладність оперативних рішень починає домінувати над стратегічними проблемами, і підприємство втрачає орієнтири своєї діяльності.

Якщо зміст та послідовність процесу планування визначені, корис-ним для планування є складання схем, які відтворюють процес плану-вання в календарній послідовності. Ці схеми можуть мати різний ви-гляд: діаграми, таблиці, графіки тощо. У будь-якому разі такі схеми допомагають підприємству краще уявити процес планування загалом, класифікувати його і розподілити стадії процесу за різними періода-ми року, організувати процес контролю за виконанням кожного етапу процесу планування.

Водночас слід застерегти, що схеми не можуть стати всеохоплюючим документом планування. По-перше, вони не можуть відобразити усіх змін, що відбуваються в межах підприємства, показати всі елементи процесу планування. По-друге, на схемі неможливо відобразити всі взає-мозв'язки між елементами процесу планування, усі чинники впливу та потоки інформації.

Більша частина інформації з планування передається в усній