Ідеальною є ситуація, коли всі працівники підприємства залучають-ся до обговорення та складання планів.

Розподіл, обов'язків між учасниками планової діяльності. Вище керівництво є.архітектором процесу планування, визначає його основні фази і послідовність плануванні. Вищий Менеджмент повинен зробити процес планування доступним та зрозумілим для кожного працівника, він повинен уміти максимально залучати до нього персонал підпри-ємства.

Важливою функцією вищого керівництва є розроблення стратегії підприємства та прийняття рішень зі стратегічного планування. Розроблення стратегії їх досягнення вимагає від вищого менеджменту аналітичних здібностей та відповідного мислення. Керівники середньої та нижчої ланок, а та-кож спеціалісти підрозділів розробляють оперативні плани. В обов'яз-ки спеціалістів входять також; аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища, складання прогнозів.

Служба планування безпосередньо бере участь у розробленні стра-тегії підприємства, але здійснюють цю функцію плановики, виступаючи в ролі радників, консультантів. Часто ключові питання стратегії плано-вик і вищий менеджер обговорюють у приватній розмові, дискусії, здійснюють аналіз і проводять оцінку внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Разом з менеджерами вони беруть участь у складанні прогнозів підприємства. Плановики дають поради і консуль-тації з питань техніки планування, сприяють поширенню професійних методів планування. Планова служба допомагає вищому менеджменту на підприємстві у проведенні навчання, необхідного для залучення персоналу до планування.

Остаточні рішення щодо затвердження стратегії приймає вище ке-рівництво. Корисним для підприємства є залучення консультанта з планування, котрий допомагає порадами з організації та змісту плануван-ня. Для того щоб дати об'єктивну оцінку плануванню, він має бути ней-тральним стосовно цілей підприємства та результатів його діяльності. Консультантом може бути як працівник підприємства, так і незалеж-ний фахівець. У будь-якому разі він мусить мати глибокі знання з тео-рії і практики внутрішньофірмового планування, викликати повагу й довіру, для того щоб мати можливість виступати в спірних випадках у ролі третейського судді, арбітра.

Головними обов'язками консультанта є допомога у підготовці рішень з планування; навчання та консультування вищого керівництва з питань планування; допомога в організації робочих нарад з плануван-ня і в підведенні підсумків нарад; рекомендації зі складання планової документації.

Склад та чисельність служб планування на підприємстві залежать від типу організаційної структури, від стилю управління. Одним із най-важливіших чинників, що визначають склад служби планування, є величина підприємства.

На великих підприємствах чисельність працівників служб плану-вання коливається від одного-двох до 100 осіб (оптимальна кількість 20 — 25 осіб). Великі служби планування включають як професійних плановиків, так і технічний персонал. Для організації роботи таких служб необхідна посада адміністратора, котрий координує процес пла-нування зокрема встановлює порядок та веде контроль за складан-ням документації; організовує проведення професійних нарад; оформляє та розповсюджує підсумкові документи цих нарад тощо. Незважаючи на те, що плановик не має права приймати остаточні рішення щодо планування, він є дуже важливою персоною у визначенні змісту та організації планового процесу. Для успішного здійснення пла-нової діяльності необхідно володіти такими якостями:*

бути добрим теоретиком, вільно володіти навичками абстрактно-го мислення, аналітика, прогнозиста тощо;*

розуміти філософію підприємства, уміти використовувати свої знання при виробленні його політики;*

добре знати різноманітні технології планування;*

уміти спілкуватися на професійному рівні зі спеціалістами різно-го профілю, що працюють на підприємстві: фінансистами, маркетологами, адміністраторами, інженерами, технологами;*

володіти досвідом роботи в підприємницькій сфері, мати досвід управлінця;*

бути зрілою людиною в усіх аспектах: ділових, технічних, органі-заційних, психологічних тощо.

На багатьох великих підприємствах стратегічне планування пере-дається в підрозділи, тобто відбувається децентралізація внутрішньо-фірмового планування. Цей процес здійснюється у такий спосіб.

Сфера діяльності підприємства поділяється на основні сегменти, іншими словами, відбувається "стратегічна сегментація". Далі стратегічні повноваження перерозподіляються на користь керівників сегментів. Вище керівництво залишається відповідальним за загальний напрямок розвитку підприємства, розміщення і структуру капітальних вкладень, загальний обсяг виробництва та прибутку.

Крім цього, центральне керівництво визначає ресурсні, (головним чи-ном фінансові) обмеження в діяльності нижчих рівнів. Здійснюється де-централізація планової служби — чисельність центрального відділу скорочується, створюються планові відділи на місцях. Унаслідок пере-розподілу повноважень формується стратегічний господарський центр на рівні окремого підрозділу, Який розробляє та реалізує особисті стра-тегічні плани. Створення стратегічних господарських центрів дає можливість:*

точніше врахувати умови господарювання на рівні окремих великих підрозділів та більш гнучко пристосуватися підрозділам до спожи-вачів; до зовнішнього середовища в цілому; *

у межах центру скоротити час проходження основної інформації, прискорити прийняття рішень; *

ширше залучити працівників до планування своєї діяльності.

Недоліки стратегічних господарських центрів пов'язані з такими обставинами: *

інформаційна перевантаженість вищого керівництва різко зростає, оскільки інформація, яка до нього надходить, тепер формується одно-часно в кількох місцях;*

виникає загроза, що сама стратегія і тактика дій підприємства ви-являються розпорошеними між стратегічним господарським центром і центральними службами;*

з'являється загроза порушення принципу єдності загальнофірмових цілей та підміни їх багатьма неузгодженими цілями підрозділів.

Вивчення та аналіз планової діяльності різноманітних підприємств свідчать про те, що великим підприємствам властива яскраво виражена тенденція до децентралізації планової діяльності, тоді як невеликі підприємства, навпаки, прагнуть до більшої централізації планування, створення та розширення центральної планової служби.

Мета, завдання та процедура складання бізнес-плану

Мета розроблення бізнес-плану — планування господарської діяль-ності підприємства на найближчий і віддалений періоди відповідно до потреб ринку і можливостей отримання необхідних ресурсів. Бізнес-план допомагає підприємству вирішити такі головні завдання:*

визначити конкретні напрямки діяльності, цільові ринки і місце підприємства на цих ринках;*

сформулювати довгострокові й короткострокові цілі підприємства, стратегію і тактику їх досягнення. Визначити відповідальних за реалі-зацію кожної стратегії;*

вибрати склад і визначити показники товарів і послуг, які підпри-ємство