Відношення до змін може бути розглянуто як комбінація станів двох факторів: 1) прийняття або неприйняття змін; 2) відверта або прихована демонстрація відношення до зміни (мал. 3.2.2).

Відношення до змін Матриця" зміна - опір "

"прихильник" |

"супротивник"

"пасивний прихильник" |

"небезпечний

елемент"

Приймаються Не приймаються

алюнок 3.2.2

Керівництво організацією на основі бесід, інтерв"ю, анкетуванні та інших форм збору інформації повинно намагатися з"ясувати, який тип реакції на зміни буде спостерігатися в організації, хто з співробітників організації займе позицію прихильників змін, а хто опиниться в одному з трьох положень, що залишились. Особливу актуальність такого роду прогнозу мають у великих організаціях та в організаціях, існуючих без змін досить довгий проміжок часу, так як в цих організаціях опір зміні може бути досить сильним і широко розповсюдженим.

Зменшенню опору змінам належить головна роль в здійсненні зміни. Аналіз потенційно можливих сил опору дозволяє відкрити тих окремих членів організації або ті групи в організації, які спричинятимть опір зміні, та уяснити мотиви неприйняття зміни. Для того, щоб зменшити потенційно можливий опір, корисно провести об’єднання людей в творчі групи, які будуть допомагати проведенню змін, приваблювати до виробки програми проведення змін широке коло співробітників, првесит серед співробітників організації широку роз'яснювальну роботу, направлену на те, щоб довести їм необхідність проведення змін для рішення задач, що стоять перед організацією.

Успіх проведення змін залежить від того, як керівництво буде його здійснювати. Менеджери повинні пам’ятати, що, проводячи зміни, їм слід демонструвати високий рівень впевненості в його вірності та необхідності і намагатисябути, по можливості, послідовними в реалізації програми зміни. В той же час вони повинні завжди пам"ятати, що по мірі провведення змін позиція людей може змінюватися. Тому їм не слід звертати увагу на невеликий опір зміні і нормально відноситися до людей, які на початку опиралися змінам, а потім цей опір припинили.

Великий вплив на те, в якій мірі керівництву вдається приборкати опір зміні, здійснює стиль проведення зміни. Керівник може бути жорстоким та непохитним при приборканні опору, а може виявляти гнучкість.

Вважається, що автократичний стиль може бути корисним тільки в дуже специфічних ситуаціях, що потребують миттєвого знищення опору при проведенні дуже важливих змін. В більшості випадків вважається більш прийнятним стиль, при якому керівництво зменшує опір змінам за рахунок приваблення на свою сторону тих, хто на початку чинив опір зміні. Дуже успішним в цьому плані є партисипативний стиль керівництва, при якому до вирішення питань притягуються більшість членів організації.

При вирішенні конфліктів, які можуть виникати в організації під час проведення зміни, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва. Найбільш яскраво вираженими стилями є наступні:

- конкурентний стиль, який робить наголос на силі, базується на наполегливості, ствердженні своїх прав, виходячи з того, що рішення конфлікту має на увазі наявність переможця і переможеного;

- стиль самознищення, який виявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той же час не прагне до пошуку шляхів співробітництва з незгодними членами організації;

- стиль компромісу, що допускає помірну наполегливість керівництва на виконання його підходів до рішення конфлікту та одночасне помірне прагнення керівництва до кооперації з тими, хто чинить опір;

- стиль пристосування, що виражається в прагненні керівництва встановити співробітництво вирішення конфлікту при одночасному слабкому наполяганні на прийнятті пропонуємих їм рішенням;

- стиль співробітництва, який характерихується тим, що керівництво прагне як до того, щоб реалізувати свої підходи до проведення змін, так і до того, щоб встановити відношення кооперації з незгодними членами організації.

Неможливо одночасно стверджувати, що якийсь з названих стилів, більш прийнятний для рішення конфліктів, а якийсь менше. Все залежить від

ситуації, від того, яка проводиться зміна, які вирішуються задачі, які сили здійснюють опір. Важливо також враховувати те, який характер носить конфлікт. Абсолютно невірно вважати, що конфлікти завжди мають тільки негативний, руйнівний характер. Будь-який конфлікт має в собі як позитивний, так і негативний початок. Якщо переважає негативний початок, то конфлікт носить руйнівний характер, і в цьому випадку застосовується будь-який стиль, який в змозі ефективно передчасно зупинити руйнівні наслідки конфлікту. Якщо ж конфлікт приводить до позитивних результатів, таких, як, наприклад, виведення людей з пасивного стану, створення нових комунікаційних каналів або підвищення рівня інформованості членів організації про процеси, які в ній відбуваються, то важливо використовувати такий стиль вирішення конфліктів, що виникають у зв’язку з змінами, який допомагав би виникненню якомога більшого спектру позитивних результатів проведення змін.

роведення змін повинно закінчуватися встановленням нового статус-кво в організації. Дуже важливо не тільки відлучити опір зміні, але й досягнути того, щоб нове положення справ в організації не просто виявилось формально встановленим, а було б прийнятим членами організації і стало реальністю. Тому керівництво не повинно помилятися і плутати реальність з формально встановленими новими структурами або нормами відношень.