відхід від оптимізації як способу пошуку найкращих рішень;

опанування та широке застосування методів субоптимізації, яка дає змогу знаходити рішення, що задовольняє більшість.

Причини субоптимізації досліджували Д. Міллер і М. Старр, які довели:

діяльність організації не можна описати та визначити одним показником;

множинність цілей потрібна для відображення різноманіття зв'язків організації зі складним, поділеним на різні сегменти та еле-менти середовищем;

усередині організації єдність цілей є уявною. Кожна група та індивід, котрі мають до організації відношення, користуються влас-ними інтересами, що містить ознаки потенційного конфлікту;

субоптимізація потрібна, оскільки не збігаються довго- й ко-роткострокові орієнтири, дії та інтереси; вона зумовлена дисбалан-сом часових характеристик і змісту рішень, що приймаються.

виходячи з принципу «обмеженої раціональності», керівники підприємств завжди приймають рішення в умовах хронічної нестачі необхідної інформації та засобів її обробки. Навіть якщо обрано кри-терій оптимальності, фактично досягти його неможливо.[17,c.103]

Усі цілі встановлюються на основі місії, переваг вищого керів-ництва (що проявляються у вигляді «бачення»), позицій, які організа-ція чи підприємство має в зовнішньому середовищі, та інших факто-рів, що відбивають бажаний стан організації (попри все — це відно-ситься до її «виходів»), яких треба досягти завдяки використанню її потенціалу [4].

Для того щоб досягти цілі, особливу увагу треба приділити про-цесам ідентифікації та адаптації.

Процес ідентифікації— це взаємозв'язок, ототожнення окреми-ми особами цілей організації з власними цілями.

Процес адаптації — це дії, за допомогою яких індивіди намага-ються впливати на цілі організації, змінюючи їх.

Система цілей підприємства є результатом протікання обох цих процесів та стосується проблем організаційної поведінки.

2. ВИДИ СТРАТЕГІЧНИХ ЦІЛЕЙ ТА ПОБУДОВА ДЕРЕВА ЦІЛЕЙ

Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

за спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;

за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;

за можливістю їхнього повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об'єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);

за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів і груп або індивідуумів;

за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довго-строкові;

за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;

за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступового розвитку окремих елементів системи та цілі оновлення;

за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, в свою чергу, можна поділити на адміністра-тивні функції (планування, організація, мотивація, контроль) і фун-кції підприємства (маркетингові, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);

за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвит-ку; за пріоритетами — основні, побічні та підтримуючі;

за вимірюваністю — кількісні та якісні.[17,c.104]

Прокоментуємо деякі з класифікаційних груп.

Ступінь кількісної визначеності цілей дає змогу обрати відповідні методи аналізу та побудови «дерева цілей», що дуже важливо для по-дальшої організації діяльності підприємства. Так, для формалізованих цілей можна застосувати «метод дезагрегації», а для всіх типів цілей — «метод забезпечуючих умов».

Для організації діяльності підприємства суттєвими є часові харак-теристики цілей. Якщо підприємство орієнтується на довгострокові цілі, можна стверджувати про доцільність створення системи стра-тегічного управління.

Таблиця 2.1

Методи встановлення і аналізу цілей управління залежно від ступеня їхньої формалізації

Тип мети |

Загальна характе-ристика цілей |

Основний методологіч-ний підхід | Методи аналізу та форму-вання цілей управління

1.Добре структурована фор-малізована) | Співвідношення між еле-ментами мети можуть бути виражені в кількі-сній формі |

Досліджен-ня операцій |

Сітьові, графічні, ліній-не, нелінійне, динамічне програмування, методи теорії масового обслу-говування та ін.

2.Слабо структурована |

Мета містить елементи як кількісного, так і якісного змісту |

Системний аналіз |

Математичне моделю-вання, методи оптимізації, теорія ігор, імітаційне моделювання, аналіз «ви-трати - вигоди», «затрати - ефекти» та ін.

3. Неструктурована |

Містить лише якісний опис найважливіших еле-ментів, кількісні залеж-ності виявити важко | Аналіз політики |

Статистичні методи, ін-струментарій соціології, метод «сценаріїв», соці-альні експерименти, ев-ристичні методи

Стратегічні цілі вказують на специфічні результати діяльності, яких організація планує досягти, а також конкурентну позицію, кот-ру вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів, їх можна від-нести до «цілей розвитку».

Довгострокові цілі точно визначають бажані результати та рин-кову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточ-ний момент.

Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає зайня-ти, враховуючи довгострокові цілі організації.[17,c.105]

Наведені визначення не уточнюють, які саме цілі має вста-новлювати підприємство для забезпечення свого розвитку, обмежу-ючись термінами «специфічні результати діяльності», «бажані ре-зультати» чи «організаційні цілі». Це пояснюється, напевне, різноманіттям орієнтирів, що їх можуть визначити для себе окремі підприємства. Основний акцент робиться на тому, щоб зайняти прива-бливу конкурентну позицію на ринку. Треба підкреслити ще й те, що обов'язковим є взаємозв'язок між стратегічними, довго- та коротко-строковими цілями, оскільки стратегічні цілі визначають головні орієнтири розвитку, а короткострокові — пов'язують поточні дії з довгостроковими результатами, визначають швидкість отримання результатів діяльності окремих підсистем підприємства в найближ-чому майбутньому. Керівники, які створюють для своєї організації систему взаємопов'язаних, ієрархічних цілей, мають більше шансів досягнути їх, а ніж ті, хто керується лише загальними орієнтирами.

Короткострокові, підтримуючі цілі, визначені в конкретних па-раметрах, допомагають надати довгостроковим цілям конкретної форми, дають змогу уникнути невдач і ризиків, пов'язаних із здійс-ненням довгострокових заходів, встановлюють пріоритети діяльнос-ті та критерії для визначення якості функціонування організації. У планах короткострокові цілі набувають форми завдань, а це, в свою чергу, дає змогу здійснити зв'язок між потребами та можливостями розвитку, оскільки вони більш орієнтовані на використання наявно-го виробничого