Процес пла-нування повинен втілювати мету маркетингової діяльності промислового під-приємства Костырко Л.А. Исследование стратегических задач управления финансово-экономической деятельностью хозяйствующего субъекта // Економіка промисловості. – 2002. №3. – С.210..

Враховуючи, що у складі загального планування розвитку економіки промис-лового підприємства істотна роль належить фінансовому плануванню, необхід-ність залучення розрахункового фінансового апарату очевидна. Підтверджує цю думку поняття фінансового планування у трактуванні О.С. Філімоненка: "фінан-сове планування — це процес розрахунку надходження видів фінансових ресур-сів (прибутку, амортизації та інших) і їх розподілу на покриття відповідних вит-рат за різноманітними видами діяльності підприємства в запланованому періоді" Філімоненко О.С. Фінанси підприємств: Навч. посібник. — Житомир: ЖІТІ. — 2000. — С. 398..

Цілком очевидним є те, що без фінансового планування не може бути до-сягнутий той рівень управління економікою промислового підприємства, що забезпечує підвищення її ефективності, успіх на ринку, розширення матеріальної бази, успішне розв'язання соціальних питань і матеріальне стимулювання ро-бітників. Саме такий підхід враховано при визначенні фінансового планування В.П. Савчуком. Автор звертає увагу на те, що — "це управління процесом утво-рення, розподілу, перерозподілу і використання фінансових ресурсів на під-приємстві, яке реалізується в деталізованих фінансових планах". Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций. — К..: Издательский дом "Максимум". — 2001. — С. 301.

Завершальною фазою планування є прийняття управлін-ських рішень в умовах, коли реальне виконання планів не відповідає бажаному стану. Відомо, що від якості розроблення, прийняття та впровадження управ-лінських рішень залежить ефективність використання ресурсів промислового підприємства взагалі та фінансових зокрема. Саме за результатами рішень від-бувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і до-сягнутих фінансових результатів діяльності.

Планові (бюджетні) відділи підприємства, приступаючи до формування БПВ, часто починають одразу планувати майбутні прибутки і витрати і при цьому не можуть їх визначити і розрахувати з задовільною точністю. Буває, що причина і суть неминуче виникаючих при такому підході складностей не завжди навіть зрозуміла керівникам. Причина практичної неможливості одразу сформувати задовільний бюджет прибутків і витрат полягає в тому, що формування фінансових бюджетів є заключним, а не початковим етапом процесу бюджетування і планування на підприємстві. І спроба відразу сформувати БПВ і БРГК у відомому змісті подібна спробі почати будівництво дому з даху.

Планування і контроль є найважливішими частинами стратегічного і поточного менеджменту на сучасному підприємстві (компанії). Розглядаючи ієрархію видів планування на значному і середньому підприємстві, можна зазначити, що фінансове планування є завершальним етапом комплексного процесу планування діяльності підприємства. На цьому завершальному етапі розраховуються фінансові ресурси, необхідні для забезпечення маркетингової і виробничої програм (планів), що, у свою чергу, забезпечують проходження обраної стратегії розвитку підприємства.

Фінансове планування тісно зв'язано і спирається на маркетинговий, виробничий і інші плани підприємства, підкоряється місії і загальній стратегії підприємства: ніякі фінансові прогнози не знайдуть практичну цінність доти, поки не пророблені виробничі і маркетингові рішення. Фінансові плани будуть нереальні, якщо недосяжні поставлені маркетингові цілі, фінансові плани можуть бути неприйнятні, якщо умови досяжності цільових фінансових показників невигідні для підприємства в довгостроковому періоді. Загальна схема планування на підприємстві представлена на Рис. 4.1.

Рис. 4.1. Загальна схема планування на підприємстві

Довгострокове планування зв'язане з залученням довгострокових джерел фінансування і звичайно оформляється у виді інвестиційного проекту.

При розробці планів розвитку підприємства на довгострокову перспективу менеджер використовує математичні, статистичні й інші методи для прогнозування майбутньої ситуації Калина А. В. и др. Совpеменный экономический анализ и пpогнозиpование (микpо- и макpоуpовень): Межpегион. Акад. упp. пеpсоналом. — 2-е изд. — К., 1998. — 266с.. Безумовно, чим точніше прогноз, тим краще “спрацює” компанія, але ґрунтуватися тільки на результатах прогнозу було б нерозумно. По-перше, довгострокові прогнози відрізняються невисокою точністю. По-друге, ніякий прогноз не зможе пророчити нестандартний поворот подій. По-третє, прогноз, базований на найбільш ймовірних подіях, своїм результатом припускає конкретний план, що втрачає свою цінність уже після першої малоймовірної події, і компанія виявляється перед необхідністю розробляти новий план. Тому часто на стадії підготовки плану розвитку підприємства застосовують ситуаційний аналіз "Що буде, якщо...?".

Основні положення ситуаційного аналізу полягають у наступному:

Існує нескінченна безліч незалежних від компанії зовнішніх факторів, що впливають на фінансовий стан компанії в плановому періоді;

деякі з цих факторів не піддаються чи важко піддаються кількісній оцінці;

значення кількісних факторів у плановому періоді в момент часу “зараз” невідомі і піддаються тільки імовірнісній оцінці;

реальність фінансового плану збільшується, якщо розглядати не дискретні значення факторів, а певний діапазон значень;

Суть ситуаційного аналізу полягає в тому, що, змінюючи вихідні дані про планові обсяги продажів, цін і ін., аналізують кінцеві результати планування, оцінюють ризики і визначають оптимальний варіант дій.

Ситуаційний аналіз практично неможливо провести без обчислювальної техніки. Як правило, план розвитку підприємства– це великого обсягу документ зі складними арифметичними і статистичними розрахунками усередині. Складання одного варіанта плану без ЕОМ є складним процесом, а ситуаційне моделювання припускає в деяких моментах складання десятків і більш родинних планів Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2000. – 344 с..

Більшість моделей, що застосовуються менеджерами корпорацій, відносяться до методів моделювання, спрямованим на прогнозування наслідків альтернативних стратегій розитку при різних вихідних допущеннях. Ці моделі включають як моделі загального характеру, практично не дуже складні, так і моделі, що містять сотні рівнянь і взаємозалежних перемінних.

Більшість великих компаній застосовують одну модель розвитку підприємства чи мають доступ тільки до однієї. Іноді можна зустріти використання декількох моделей: імовірно, розгорнуту модель, що інтегрує планування