Формування банками дохідних строкових активів потребує наявності ресур-сів, адекватних їм за термінами й сумами. Ці ресурси мають перебувати у розпо-рядженні банків упродовж періодів, що забезпечують управління ними у проце-сі банківського менеджменту. Ідеальним був би випадок повної відповідності активів і пасивів за термінами й сумами, але у практичній діяльності це не ре-ально, ось чому однією із головних банківських функцій є адаптація термінів і сум пасивів до термінів і сум активів, тобто залучення ресурсів із найрізноманіт-ніших джерел і найрізноманітнішої строковості для формування їхньої сукупнос-ті, яка відповідала б вимогам розміщення у дохідні активи. Банки із сукупності вкладів, депозитів, позик та інших недепозитних коштів, що постійно змінюєть-ся, повинні постійно підтримувати ресурсну базу на стабільному рівні. Одним із головних завдань при цьому є мінімізація затрат на створення ресурсної бази банків, що, у свою чергу, забезпечує зниження ставок в активних операціях.

Постійні кошти (капітал) банку і строкові ресурси достатньо дорогі — платою банку за їхнє використання є дивіденди акціонерам (та прирівняні до них доходи власників банку) і проценти за строковими депозитами та позика-ми.

Норматив поточної ліквідності Н5 включає у розрахунок залишки на поточних рахунках і зобов'язання банку з кінцевим терміном погашення аж до 31 дня й визначається відношенням ліквідних ак-тивів (первинної і вторинної ліквідності) до зобов'язань указаного терміну. Значення цього показника не менш як на 35, а з 01.01.2003 року не менш як на 40% забезпечує підтримання ліквідності у необхідних межах.

Норматив короткострокової ліквідності Н6 визначається відношенням ліквідних активів (готівка, банківські метали, кошти на коррахунках у НБУ та інших банках, короткострокові депозити і кредити, надані НБУ та іншими банками) до суми коштів на поточних рахунках і короткострокових зобов'я-зань банку (з початковим терміном погашення до 1 року). Підтримання су-купності зобов'язань із термінами погашення до 1 року за нормативом має становити не менш як 20% обсягу ліквідних активів.

Отже, обов'язкові економічні нормативи НБУ регулюють частину залуче-них банками зобов'язань до запитання із термінами погашення до 31 дня і до 1 року, співвідносячи їх із обсягом активів банку відповідної ліквідності. За-лишкова сума цих зобов'язань перевищує потреби банку щодо забезпечення ліквідності й може використовуватися у складі їхньої ресурсної бази для роз-міщення у дохідні строкові активи. Але для цього потрібне досить точне прогнозування і знання закономірностей їхнього формування та механізму транс-формації "коротких" грошей у "довгі".

Управляючи активами і пасивами, банки задовольняють власні потреби та потреби клієнтів у ліквідних коштах. Але якщо процес управління ліквідністю зорієнтовано на управління пасивами (тобто на купівлю активів на ринку для забезпечення ліквідності), то процес управління активами передбачає прибуткове розміщення зобов'язань банку на такий термін і за такою ціною, які дають можливість отримати достатні надходження готівкових коштів і в такий спосіб управляти ліквідністю на належному рівні.

У світовій банківській практиці існують три підходи до управління фінансовими потоками:

1)через активи;

2)пасиви;

3) управління активами і пасивами.

Із 1960-х років керівництво банківськими установами переважно здійснювалося через управління активами. Вважалося, що джерела формування ресурсів банку — капітал і зобов'язання — не залежать від діяльності установи, а визначаються, перш за все, можливостями і потребами клієнтів та акціонерів. Насамперед управлінські рішення приймалися, виходячи з того, якими повинні бути умови кредиту і напрями розміщення банківських ресурсів. У 1960—1970-х роках банкіри усвідомили, що пасивами також можна управляти. Перевагою цієї стратегії є те, що, здійснюючи управління пасивами, банк у змозі підвищити свою прибутковість шляхом контролювання процентних витрат, що дозволяє реструктуризувати баланс у напрямі мінімізації витрат за залученими та позиченими коштами.

Управління фінансовими потоками банку через пасиви не виключає паралельного управління активами. Основним недоліком цього підходу, як Пшик Б., є неврахування ефективності різних напрямів їх розміщення. У період піднесення економічної активності та зростання попиту на кредитні ресурси використання цього підходу є вигідним і доцільним Пшик Б.І. Ситуаційне моделювання діяльності комерційного банку: Навч. посібн.- Л.:ЛБІ НБУ, 2003. – С.18.. Але підчас зниження попиту на кредитні ресурси цей підхід призводить до скорочення прибутків.

На сьогодні в банківській системі України чітко простежується тенденція управління через пасиви. Досить високий рівень процентних ставок на вітчизняному кредитному ринку не дає змоги позичальникам активно використовувати інструментарій кредитування у своїй діяльності, і банки при формуванні ресурсів дедалі частіше стикаються я проблемою їх ефективного розміщення.

Існують три основні складові управління банківськими активами і пасивами:

1. Розрахунок суми гепу.

2. Прогнозування процентної ставки.

3. Планування прибутку.

1. Розрахунок суми гепу

Поняття «геп» в перекладі означає розрив, дисбаланс. Це різниця між активами і зобов'язаннями, чутливими до зміни процентних ставок на ринку.

2. Прогнозування процентної ставки

Такий прогноз необхідний для досягнення прибутку. Дов-гострокова мета полягає в тому, щоб, узгодивши процентну ставку за активами і пасивами, забезпечити прибуткову діяльність банку. Оскільки управління гепом є складовою частиною управління активами і пасивами, планування процентної ставки дає змогу вчасно виявити проблеми, які можуть виникнути в майбутньому, та адекватно на них відреагувати.

3. Планування прибутку

Обсяги коштів, які можна залучити та розмістити, і процентні ставки, визначені у двох попередніх блоках, є основою для третього