контролю закінчувався зауваженнями на адресу що перевіряються. Зараз у ряді країн усе ширше використовується ідея гуманізації контролю. Він застосовується як спосіб виявлення проблем, у рішенні яких співпрацівникам необхідна допомога з боку керівництва. І дійсно, як показує практика, найчастіше співпрацівник працює погано не тому, що безвідповідальний, а тому, що йому не вистачає досвіду, знань, розуміння цілей організації в цілому. Крім того, йому часто не вистачає позитивних стимулів у роботі у виді дружньої підтримки, похвали, схвальної оцінки його дій. Прекрасним інструментом, що забезпечує створення такої обстановки в колективі і служить контроль. Він повинний здійснюватися керівником у виді спільного зі співпрацівником аналізу його роботи, пошуку щирих причин його невдач, а потім відразу переходити в навчання співпрацівника керівником, передачу його досвіду, докладний інструктаж. І на це не можна шкодувати часу. Досвід найбільш успішних компаній показує, що самі вигідні вкладення - у кадри, у людський потенціал. Нижче будуть описані прийоми, що дозволяють індивідуальний контроль з боку керівника в міжнародному банківському менеджменті доповнити колективним контролем співпрацівників.
Проведений у такий спосіб контроль дозволяє постійно коректувати й удосконалювати функції, посадові обов'язки працівника.
Якщо процес контролю супроводжується доброзичливою оцінкою зусиль і результатів роботи співпрацівника і будь-яких його досягнень відзначаються привселюдно на нарадах і зборах колективу, то співпрацівник сам буде прагнути підтримати таку систему контролю. Адже вона дозволяє йому реалізувати найважливішу людську потребу - у почутті власної значущості, високій оцінці оточуючих.
У ході контролю часом приходиться і критично оцінювати роботу працівника. І цей метод, безумовно, варто використовувати, оскільки критика - інструмент діючий. Але при одній умові - якщо вона справедлива, тобто звучить не відразу після виявлення начальником недоліків і недоглядів у роботі працівника, а тільки після спільного аналізу їхніх причин. Ще краще, якщо вдається підвести співпрацівника до такого розуміння ситуації, щоб він сам визнав свої недоліки. Критика, справедливість якої усвідомлена співпрацівником і, тим більше, висловлена їм самим у свою адресу, не принижує і не озлобляє його, не споруджує психологічних бар'єрів між ним і його керівником і, головне, є прекрасним стимулом розвитку. Якщо ж співпрацівник не може повною мірою зрозуміти і визнати свою провину, то доцільно критику на його адресу висловити не у формі різких оцінок і зауважень, а у виді побажань не допускати в майбутньому подібних прорахунків. Доцільно в цій же бесіді зі співпрацівником разом з ним розробити план дій, що поліпшують ситуацію.
Якщо ці прийоми контролю не дають необхідних результатів і працівник продовжує працювати без належної самооцінки, відповідальності й ініціативи, то припустима жорсткість контролю з встановленням обговорених з працівником термінів і форм виконання даних йому завдань. Якщо результати позитивні, то бажано перейти до описаного вище формам контролю у виді співробітництва; якщо вони негативні, те доцільно допомогти працівникові змінити його функції відповідно до рівня його знань, досвіду, особливостей характеру і здатності до адекватної самооцінки. Якщо нові посадові обов'язки також виявляються йому не під силу - його доцільно звільнити.
3. Система стимулювання персоналу у міжнародному менеджменті банку
Стимулювання праці — спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.
Система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості і захищеності, включати діючі засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників).
Найкращий стимул, що спонукає працівників до ефективної роботи, - негайна і справедлива реакція на їхні дії. Якщо працівника заохотили або покарали незаслужено, або ж надто пізно, або застосували до усім однакові міри без обліку індивідуального внеску, то ефект подібного “стимулу” звичайно протилежний планованому. Так, практично не дає результату одночасне і рівне для всього колективу підвищення зарплати. Єдиним дійсно результативним стимулом, широко використовуваним у вітчизняній практиці є підвищення працівників у посаді. Однак ця міра може застосовуватися далеко не до всіх і до того ж досить рідко. Очевидно, існує необхідність у створенні системи стимулів, що всебічно охоплює все коло інтересів і співпрацівників, і банку. Не можна зводити їх тільки до матеріальних винагород: весь світовий досвід показує швидко зростаючу значимість морально-психологічних стимулів. Разом з тим не можна применшувати дієвість матеріальних стимулів, якщо, звичайно, вони використовуються психологічно обґрунтовано.
1. Матеріальна винагорода.
Досвід західних компаній, зокрема міжнародної компанії 3М, свідчить про доцільність поділу матеріальних виплат на постійну частину (базова ставка) і перемінну частину. Вона могла б містити в собі: премії за ефективну роботу підрозділу, премії за гарну роботу даного співпрацівника, надбавки за професійний ріст, знання іноземних мов, комп'ютера і т.д., премії за ведення ініціативних проектів, надбавки за освоєння нових напрямків діяльності, надбавки за сумісництво і т.д.
Як мінімум можна було б на першому етапі, майже не змінюючи існуючу в банку систему оплати праці, щомісяця здійснювати індивідуальне нарахування заробітної плати, гнучко змінюючи її в межах встановленої в штатному розкладі “вилки”. Згодом можна було б також використовувати й ідею участі працівника в прибутках і акціонерному капіталі і ряд інших ефективних форм.
Дуже важливо, щоб перемінна частина матеріальної винагороди не була комерційною таємницею. Тоді вона буде не тільки матеріальним заохоченням, але і зіграє роль морально-психологічного фактора: весь колектив повинний бачити, що сумлінна робота, ініціатива, прагнення працівника розширювати свою професійну “нішу”, бажання й уміння принести користь банкові активно заохочується керівництвом.
2. Морально-психологічні стимули.
Коло прийомів морально-психологічного стимулювання надзвичайно широке. Зокрема, можна запропонувати наступне:
- позитивна оцінка