2) деяка частина інформації, що необхідна для вибору найкращого варіанта планового рішення, має якісний характер і не піддається кількісним вимірам (наприклад, неможливо розробити формулу для оцінки поводження людей у тій або іншій ситуації, у виробничому колективі);

3) в момент ухвалення рішення необхідна статистична інформація відсутня, а її одержання вимагає часу або засобів;

4) існує велика група факторів, що будуть впливати на реалізацію планів, але при підготовці планових рішень їх не можна точно передбачити.

Для застосування статистичних методів прогнозування необхідно проводити дослідницьку роботу і користуватися послугами кваліфікованих статистиків - і те й інше може дорого коштувати.

Крім того, в умовах динамічного розвитку суспільства, коли відбуваються якісь кардинальні зміни - в економіці, у соціальній сфері, у техніці, у технології й в інших областях - ефективність застосування статистичних методів для прогнозування і планування, особливо на тривалий період, знижується.

Методи аналізу й узагальнення суджень і припущень за допомогою експертів називаються експертними або методами експертних оцінок.

Сутність методу експертних оцінок полягає в проведенні експертами інтуїтивного-логічного аналізу проблеми з кількісною оцінкою суджень і формальною обробкою результатів. Отримана в результаті обробки узагальнена думка приймається як вирішення проблеми..

Центральним етапом експертного аналізу є проведення опитування експертів. В залежності від цілей і задач експертизи, сутності і складності аналізованої проблеми, часу, відведеного на опитування й експертизу в цілому, і припустимої їхньої вартості, а також від підбору фахівців, що беруть участь у ній, вибирається метод опитування [1, c. 69]:

- індивідуальний або груповий (колективний);

- особистий (очний) або заочний (шляхом пересилання анкет);

- усний або письмовий;

- відкритий або прихований.

Індивідуальне опитування дозволяє максимально використовувати здібності і знання кожного фахівця. На відміну від індивідуального при груповому опитуванні фахівці можуть обмінюватися думками, скорегувати свою оцінку. Обмін думками є, звичайно, стимулюючим фактором у висуванні і творчій розробці нових ідей. У той же час недоліки такого опитування полягають в сильному впливі авторитетів на думки більшості учасників експертизи, у труднощі публічного відмовлення від своєї точки зору й у ряді інших факторів психофізіологічної сумісності.

Зі сказаного видно, що методи індивідуального опитування пред'являють більш високі вимоги до експерта в порівнянні з груповим опитуванням, при якому помилкові думки і судження окремих експертів можуть бути “поправлені” при виведенні загальної оцінки всією групою.

Серед методів індивідуального експертного прогнозування варто виділити метод інтерв'ю, аналітичні експертні оцінки (наприклад, у вигляді доповідної записки), морфологічний аналіз і ін..

Нижче дана коротка характеристика деяких із представлених на рис. 1 методів експертних оцінок [6, c. 55].

Характеристика експертних методів економічного аналізу.

1. Метод інтерв'ю припускає бесіду організатора прогнозної діяльності з експертом про стан підприємства. Цей метод вимагає від експерта вміння швидко, фактично експромтом, давати якісні відповіді на поставлені питання.

Одночасно може провадитися опитування декількох експертів, однак у цьому випадку є небезпека втрати самостійності експертів і, крім того, інтерв'ю погрожує перетворитися в дискусію.

Метод інтерв'ю по своїй суті (але не за формою) дуже схожий з методом очного анкетування. Анкетування полягає в пред'явленні експертові опитувального листа-анкети, на яку він повинний дати відповідь у письмовій формі (у той час як інтерв'ювання припускає усну відповідь експерта інтерв'юерові). Анкетування може бути і заочним, коли немає безпосереднього контакту експерта з організатором прогнозної діяльності.

2. Метод аналітичних доповідних записок (аналітичних експертних оцінок у формі доповідної записки) припускає, що експерт-аналітик виконує самостійно аналітичну роботу з оцінкою стану і шляхів розвитку підприємства, викладаючи свої погляди письмово. При цьому для виявлення важливості проблем і рішень використовують метод переваги, метод рангів.

При використанні методу переваги експерт повинен пронумерувати можливі варіанти, способи і т.п. у порядку переваги, поставивши 1 найважливішому критерієві, 2 - менш важливому і т.д.

При застосуванні методу рангів експертові пропонується розташувати розглянуті варіанти уздовж шкали, що має визначене число розподілів (наприклад, від 0 до 10). Дозволяється розташовувати варіанти (способи) у проміжних точках між розподілами, а також одному розподілові шкали співвідносити кілька варіантів.

3. Метод “мозкової атаки” (“мозкового штурму”). Даний метод є найбільш відомим і широко використовуваним методом колективної генерації ідей і творчого вирішення проблем. Він являє собою вільний, неструктурований процес генерування всіляких ідей по поставленій проблемі, спонтанно пропонованих учасниками. Форми застосування методу “мозкового штурму” (“атаки”) можуть бути самими різними.

4. Метод складання сценаріїв - найбільш популярний за останні десятиліття метод експертних оцінок. Термін “сценарій” вперше був ужитий у 1960 р. футурологом Х.Каном при розробці картин майбутнього, необхідних для вирішення стратегічних питань у військовій області.

Сценарій - це опис (картина) майбутнього, складений з урахуванням правдоподібних припущень. Для прогнозу ситуації, як правило, характерне існування визначеної кількості ймовірних варіантів розвитку. Тому прогноз звичайно містить у собі кілька сценаріїв. У більшості випадків це три сценарії: оптимістичний, песимістичний і середній - найбільш ймовірний, очікуваний.

Складання сценарію, як правило, включать у себе кілька етапів:

1) структурування і формулювання питання. Питання, обране для аналізу, повинне бути визначене настільки точно, наскільки це можливо;

2) визначення й групування сфер впливу. Для здійснення даного етапу необхідно виділити критичні середовища бізнесу й оцінити їхній вплив на майбутнє підприємства;

3) установлення показників майбутнього розвитку критично важливих факторів середовища підприємства. Після того як основні сфери впливу позначені, необхідно визначити їхній можливий стан у майбутньому виходячи з намічених підприємством цілей. Показники майбутнього стану не повинні бути надмірно благополучними, амбіційними;

4) формування і добір наборів припущень, що узгоджуються. Якщо на попередньому етапі підприємство визначило майбутній стан