КУРСОВА РОБОТА

ПО ПРЕДМЕТУ: “ЕКОНОМІКА ПІДПРИЄМСТВА”

НА ТЕМУ: “Організація оперативного планування діяльності підприємства

ПЛАН

Вступ

Сучасне виробництво відрізняється високою динамічністю, яка зумовлена технічним прогресом, розвитком науки, загостреною конкуренцією, політичними і соціальними процесами.

На даний час кожне ефективно працююче підприємство постійно знаходиться в стані перманентних змін продукції, технології, персоналу, системи організації виробництва. В зв’язку з цим почала розроблюватися теорія управління організаційними змінами. Деякі аспекти цієї теорії розглянуті в книзі професора В. Крюгера.

В залежності від глибини перетворень він виділяє наступні етапи трансформацій:

Рекрустарізація – зміна виробничих і організаційних структур, в тому числі заміна і модернізація обладнання, раціоналізація ієрархії управління, систем обробки інформації.

Переорієнтація – зміна профілю продукції і послуг з вимогами ринку або зі зміною суспільних умов. Одним з напрямків переорієнтації є конверсія оборонних підприємств, т.т. перевід їх на випуск продукції для населення.

Оновлення – перетворення в галузі стилів керівництва, розширення прав структурних підрозділів і окремих працівників, стимулювання творчої діяльності в т.п.

Переоцінка цінностей – зміна в системі цінностей підприємства, його ідеології, підприємницької культури, соціальних проблем.

Таким чином, зміни можуть відноситися як до речових елементів (обладнання, приміщення, засоби транспорту та зв’язку), так і до ідеології, стилям і методам управління.

Основною проблемою управління процесом виробництва є подолання різних бар’єрів, які перешкоджають або сповільнюють зміни. Бар’єри можуть бути внутрішніми та зовнішніми.

Внутрішні бар’єри пов’язані зі структурою та персоналом. При багатоступінчастій ієрархії імпульси до перетворення, які йдуть з верху (від лідерів підприємства), так і з низу (від працівників, інженерів, економістів і т.п.), можуть затухати і перекручуватися після проходження багатоступінчастих ієрархічних “фільтрів”.

Бар’єри зумовлені персоналом, є слідством особливостей виробничої культури і традицій фірми. Вони визначаються тим, що можна назвати “генетичним кодом” підприємства. Найбільш глибокі та важкі перетворення вимагають зміни саме в цьому “генетичному коді” і значного часу.

Багато внутрішніх бар’єрів пов’язано з невпевненістю в успіху перетворень. Жах від’ємних наслідків є ключовою проблемою глибоких змін.

Зовнішні бар’єри перетворень можуть бути зумовлені соціально-політичною ситуацією, ринковою кон’єктурою і джерелами фінансування.

В книзі В.Крюгера розглядаються два види перетворень: еволюційний і революційний.

Еволюційна модель відповідає природному ходу виробництва, дозволяє колективу поступово усвідомлювати суть та стратегію змін. В процесі навчання персонал освоює нові методи, при перших позитивних результатах працівники підприємства з великою впевненістю роблять наступні кроки. Недоліками еволюційної моделі є тривалість перетворень, які можуть відставати від вимог зовнішнього середовища., а також атмосфери постійного безладдя, яка заважає продуктивній діяльності підприємства.

Революційна (переломна) модель припускає швидкі, радикальні зміни, які принципово змінюють стереотипи, які склалися протягом певного часу поведінки, методів виробництва і управління. Така модель може бути здійснена лише при дуже активних діях керівника і значних ресурсах, які повинні бути в наявності перед початком перетворення. Достоїнство революційної стратегії : короткі строки, можливість корінних змін у всіх сферах діяльності підприємства, чітке розмежування фази “від початку змін” от “фази закінчення змін”. Недоліки даної моделі пов’язані з високим рівнем нестабільності в період перетворень і обмеженими можливостями коригувань прийнятих рішень в процесі їх реалізації.

В.Крюгер відмічає, що питання про вибір еволюційного чи революційного шляху залишається відкритим.

Після вибору стратегії та тактики, повинен розроблятися проект їх здійснення, в якому відображаються всі заплановані заходи, їх виконавці, строки, витрати, джерела фінансування і методи контролю. [“Економіка та соціологія праці”, Б.М.Генкин, Москва, 2000].

1. Встановлення режиму роботи підприємства.

1.1 Структура норм робочого часу і послідовність проектування трудових процесів.

На даний момент найбільш практичне значення мають норми, які регламентують тривалість і трудомісткість операцій, чисельність працівників і кількість обслуговуючих їм виробничих об’єктів. Між цими нормами було встановлено наступне співвідношення:

Hm=Hч х Нд.о.,

Но

Де Нm – норма трудомісткості операції, Нч- норма чисельності; Но – норма обслуговування; Нд.о. – норма тривалості операцій для верстата, устаткування.

Із цієї формули виходить, що норма трудомісткості може бути встановлена тільки після визначення норми тривалості, обслуговування і чисельності.

Норма тривалості має наступну структуру (по видах витрат робочого часу):

Нд=tоп+tоб+tотл+tmп+tпз,

Де tон- оперативний час;tоб- час на обслуговування робочого місця основними і допоміжними робітниками: tотл – час нормованих перерви на відпочинок і особисті потреби; tрм – час нормованих перерв в роботі устаткування і зайнятості працівників по організаційно-технічним причинам; tпз – підготовче-заключний час. Це називається штучним часом.

Склад оперативного часу можна представити у вигляді сум:

Tоп=tо+tвн=tс+tз,

Де tо – основний (технологічний час); tвн- допоміжний час, не перекриваємий основним; tс – вільний машинний час, т.т. час який верстат може працювати без будь-якого втручання працівника, і який виключає час машинно-ручної праці, допоміжний час, час переходу між верстатами і час активного спостереження за ходом технологічного процесу.

Нормована тривалість операції на даний момент встановлюється з наступної типової формули:

Нд=tшк=tоп(1+Котл+коб)/100+Тпз/n,

Основний недолік цієї формули полягає в тому, що нормативи часу обслуговування і часу перерв частіше всього встановлюються за даними фотографій робочого часу цехів різних підприємств.

Ці нормативи відображають середні фактичні спостерігаємі витрати, а не ті, які відповідають раціоналізації праці даного цеху (дільниці). Більш обґрунтованим вважається розрахунок складових норм тривалості не в процентах до оперативного часу, а в хвилинах за зміну виходячи із раціональної організації праці і відпочинку працівників конкретного виробництва.

При цьому необхідно враховувати поділення витрат на прямі і непрямі. Перші можна безпосередньо віднести до окремого виду продукції, другі – до всієї продукції, яка виготовляється на даній дільниці.

З урахуванням викладених зауважень структура норми тривалості може бути представлена в такому вигляді:

Нд=tn*q+tпз,

Де tn – прямі витрати оперативного часу, яке в