На думку японських фахівців з менеджменту, науково-технічна революція вимагає максимального використання людських здібностей, знань, ентузіазму. Орудувати кувалдою можна було примусити людей. Але думати силою не примусиш. Треба створити умови, що спонукували б головну продуктивну силу бути високопродуктивної. Необхідно, щоб саме умови, а не керуючі змушували робітників ефективно трудитися.

Для досягнення цих цілей необхідно:

- забезпечити створення на роботі клімату взаємної поваги, довіри і підтримки;

- дати кожному цікаву роботу, що спонукує його розвивати свої знання й уміння;

- установлювати чіткі цілі і задачі, а також справедливі норми виробітку;

- давати оцінку внеску співробітників у результати діяльності фірми на основі регулярного зворотного зв'язку;

- надавати можливості для росту співробітників і розкриття їхнього потенціалу;

- надавати усім рівні можливості при найманні і просуванні по службі, що обумовлюються тільки здібностями співробітників, їх результативністю роботи і накопиченим досвідом;

- компенсувати витрати зусиль співробітників на базі оцінки їхнього внеску в результати, досягнуті фірмою, за допомогою підвищення заробітної плати і премій за результатами року;

- давати співробітникам такі приклади поводження, що спонукали б їх до єднання, щирості, чесності;

- визнавати необхідність збалансованого способу життя, що охоплюють сфери ділових, сімейних, особистих і групових інтересів.

4. Програми, що охоплюють коло питань, зв'язаних з матеріальним стимулюванням. Одним з найважливіших факторів, що визначають відношення людини до праці і його результатів, є матеріальне стимулювання. Для вироблення діючого механізму матеріального стимулювання потрібно, з одного боку, правильно визначити величину коштів на оплату праці, з іншого боку – пов’язати оплату праці кожного працівника з досягнутими кінцевими результатами.

Нові системи організації праці і заробітної плати повинні забезпечити співробітникам матеріальні стимули. Ці стимули можуть бути використані найбільше ефективно при твердій індивідуалізації заробітної плати кожного працівника, тобто при впровадженні безтарифної, гнучкої моделі оплати праці, при якій заробіток працівника знаходиться в прямій залежності від попиту на вироблену ним продукцію і виконувані інформаційні послуги, від якості і конкурентноздатності виконуваних робіт і, звичайно, від фінансового стану суспільства, у якому він працює [25, 134].

Необхідно враховувати так само, що формування і величина прибутку залежать від обраної системи оплати праці.

Деякі системи безтарифної оплати й інші системи припускають тісну залежність індивідуальної заробітної плати від фонду оплати праці й особистого внеску працівника. Усередині підприємства фонд оплати праці окремих підрозділів може будуватися на аналогічній залежності (через коефіцієнт трудової участі (КТУ) чи іншим образом) Вуркін Г.К. Форми і системи оплати праці, с. 45.

Відповідно до чинного законодавства України, застосовуються такі системи оплати праці: почасова; погодинна; відрядна; відрядно-преміальна; індивідуальна відрядна; колективна відрядна (бригадна); непряма відрядна; відрядно-прогресивна; акордна.

В ТОВ “D&V-інвест» пропонується запровадити систему, при якій заробітна плата працівників являтиме собою визначену частку фонду оплати праці госпрозрахункового підрозділу. Вона залежить від трьох факторів:

кваліфікаційного рівня працівника;

коефіцієнта трудової участі (КТУ);

відпрацьованого часу.

Основою системи оплати праці є кваліфікаційний рівень. Він установлюється для всіх членів трудового колективу і визначається як частка від розподілу фактичної заробітної плати працівника за минулий період на мінімальний рівень оплати праці підприємства. В основу оцінки кваліфікаційного рівня працівника приймаються його освіта, професійна кваліфікація, діловитість, особиста відповідальність за доручену справу, уміння творчо працювати і т.д..

У залежності від кваліфікаційних рівнів працівників пропонується розподілити по наступним десятьох кваліфікаційним групам (табл. 3.3)

Таблиця 3.3.

Система оцінки кваліфікації

Кваліфікаційна група | Посада | Кваліфікаційний бал

I | Директор | 4,5

II | Головний інженер | 4,0

III | Заступник директора | 3,6

IV | Керівник підрозділу | 3,25

V | Ведучий спеціаліст | 2,65

VI | Спеціаліст та працівник вищої кваліфікації | 2,5

VII | Спеціаліст II категорії та висококваліфікований робітник | 2,1

VIII | Спеціаліст III категорії та висококваліфікований робітник | 1,7

IX | Спеціаліст та робітник | 1,3

X | Некваліфікований робітник | 1,0

Система кваліфікаційних рівнів створює більше можливостей для матеріального стимулювання кваліфікованої праці, чим система тарифних розрядів, при якій у робітника, що має п'ятий чи шостий розряд, уже немає перспективи подальшого росту, а отже, і заробітної плати [27, 156].

Кваліфікаційний рівень працівника може підвищуватися протягом усієї його трудової діяльності. Питання про включення конкретного фахівця чи робітника в ту чи іншу кваліфікаційну групу повинно вирішуватися з врахуванням його індивідуальних характеристик: його освіта, професійна кваліфікація, діловитість, особиста відповідальність за доручену справу. Згодом кваліфікаційні рівні окремих працівників можуть мінятися. Це питання має вирішувати спеціально створена на підприємстві комісія з врахуванням точки зору співробітників такого працівника. Кожна така зміна має відкрито обговорюватися, тому конфлікти, як правило, не повинні виникати.

Необхідно відзначити, що в умовах ринкової економіки важливий показник роботи - обсяг реалізації продукції і послуг. Тому чим вище обсяг реалізації, тим більше ефективно працює підприємство, і заробітна плата може коректуватися в залежності і від обсягу реалізації. Це особливо важливо для управлінського персоналу і допоміжних робітників, оскільки ці дві категорії працівників підприємства не так тісно зв'язані з обсягом випуску продукції [7, 198].

Шкала коректування оплати праці управлінського персоналу може бути такою, як подано в табл. 3.4.

Таблиця 3.4.

Шкала коректування оплати праці

Посада | Процент оплати | Примітки

1. Директор підприємства | 1,5 | Від обсягу реалізації

2. Заступник директора по виробництву | 80 | Від нарахованої оплати директора

3. Головний бухгалтер | 80 |

Від нарахованої оплати директора

5. Бухгалтер по обліку ТМЦ | 80 | Від нарахованої оплати гол. бухгалтера

6. Бухгалтер-касир | 80 | Від нарахованої оплати гол. бухгалтера

7. Економіст відділу праці | 75 | Від нарахованої оплати