Питанням дослідження організаційних структур і найбільш раціональній їхній побудові, зокрема, службі контролінгу, присвячені роботи деяких учених. Інтерес до даної проблеми обумовлений суперечливим сприйняттям значимості служби контролінгу для цілей керування, що знайшло відображення в працях Майера Е., Манна Р., Данілочкіної Н.Г., Хана Д та ін.

Серед безлічі функціонуючих закордонних організаційних структур контролінгу звертають на себе увага підприємства Німеччини, де просліджуються деякі особливості організаційної побудови служби контролінгу. Там існують наступні форми підпорядкованості: лінійна і штабна організації керування.

Лінійна організація припускає розділення підрозділу контролінгу на два рівні управління (рис.2.5).. При цьому відбувається об'єднання з фінансовою сферою. Недолік цієї форми може полягати в тому, що фінансова сфера буде домінувати. З метою запобігання подібного явища контролінг часто включають у сферу керівництва.

Рис.2.5. Організаційна структура служби контролінгу в Німеччині

Критичний аналіз даної організаційної структури контролінгової служби формує думка про недостатню обґрунтованість і неприйнятність її для вітчизняних підприємств, оскільки просліджується залежність служби контролінгу від інших економічних служб, що суперечить вимогам, пропонованим до контролінгу у відношенні його нейтральності.

З огляду на цю негативну особливість лінійної організації керування, на багатьох підприємствах Німеччини контролінг функціонує з погляду штабної функції. При цьому він прямо підлеглий правлінню.

Результатом логічних міркувань вчених і практиків є те, що питання внутрішньої організації контролінгу висуваються в ранг дискусійних. Після включення в структуру підприємства служби контролінгу встає питання про ефективність роботи цієї служби, що, у свою чергу, виявляється в необхідності визначення основних вимог, пропонованих до неї.

Виконання викладених нижче вимог дозволить охарактеризувати роботу служби контролінгу ефективною. До них відносяться:

створення системи збору оперативної інформації;

формування аналітичних звітів по витратах для керівників;

збільшення ступеня деталізації інформації про витрати;

рекомендації з ціноутворення;

аналіз і удосконалювання документообігу;

допомога в постановці задачі по автоматизації обробки інформації про фінансово-господарську діяльність і ін.

На нашу думку, більш ефективним є процесний підхід до організації системи контролінгу на підприємстві. У традиційному сприйнятті підприємство з'являється як ієрархічно вибудована сукупність підрозділів, що виконують свою роль у досягненні встановлених цілей. У рамках внутрішнього розподілу ролей кожен підрозділ має визначені задачі, за виконання яких воно несе відповідальність, для яких воно вимагає визначених ресурсів, повноважень і прав.

У суб'єктах господарської діяльності, які мають великі розміри (до них можна віднести і досліджуване підприємство), складні виробничі процеси, найчастіше виникають проблеми, що ускладнюють функціонування підприємства як єдиного комплексу, що гальмують процес досягнення встановлених цілей і задач. Багато в чому це є наслідком укоріненої традиції в побудові систем керування: підприємство представляється як багаторівнева ієрархія підпорядкування підрозділів. На границях повноважень при цьому найчастіше виникають конфлікти з приводу прав і обов'язків, ресурсів різного характеру. Ієрархічні багатоступінчасті системи керування найчастіше збільшують час проходження управлінських впливів з вищого рівня ієрархії до конкретних виконавців на місцях, спотворюється передана інформація і т.д., підсумком чого є зниження ефективності управлінських впливів.

Для рішення цієї проблеми останнім часом усе більша увага приділяється процесному підходу. Поняття "процес" виникає в тому випадку, коли люди поєднуються для досягнення визначеного результату. У випадку орієнтації в керуванні на процесний підхід структура підприємства з'являється вже як відображення процесів, що протікають на підприємстві.
Власне, будь-яка організація створюється заради досягнення якого-небудь результату, установленої мети, для рішення якої-небудь задачі, що є результатом визначеної послідовності дій, тобто процесу.
Очевидний висновок про те, що керувати потрібно аж ніяк не тільки структурами і зв'язками межу ними, але головним чином процесами, тому що продукт чи послуга є результатом функціонування саме процесів.
Якщо процеси визначають структуру, то структура визначає ефективність функціонування процесів. Ефективність діяльності підприємства цілком і цілком залежить від ефективності процесів, за допомогою яких воно задовольняє запити ринку і кожного конкретного споживача. Щоб вижити в умовах сучасного динамічно розвивається ринку, підприємства повинні адаптуватися і постійно пристосовуватися до навколишнього середовища, що змінюється, і ефективно керувати своїм внутрішнім середовищем. Бізнес повинний бути організований таким чином, щоб вчасно й адекватно реагувати на постійні зміни в навколишнім середовищі. Як наслідок - потреба в постійних змінах самого підприємства: воно не може бути стабільним, його задача - постійний розвиток і удосконалювання.
Ефективне керування процесами дає постійні стимули для підвищення дієздатності систем керування підприємством. Чим ефективніше менеджмент процесів, тим вище їхня віддача і як наслідок - ефект функціонування підприємства як соціально-економічної системи.

Щоб домогтися постійного підвищення ефективності функціонування підприємства, що регулярно повторюються процеси повинні аналізуватися з метою:
- визначення їхньої корисності для всіх зацікавлених сторін - споживачів, співробітників, постачальників і т.д.;

виявлення їхньої результативності, ефективності і раціональності;

постійного удосконалення, їхнього прогресу в концептуальному плані.

У випадку, коли підприємство представляється у виді системи процесів, а не системи структурних одиниць, спрощується його сприйняття: замість громіздкої піраміди організаційної структури з її найчастіше вертикально орієнтованими зв'язками виникає система процесів з горизонтально орієнтованими зв'язками. Якщо основою керування стає система процесів, то створення організаційної структури неминуче йде по шляху відображення процесів, тому що відповідно до відомих представлень структура є локалізований процес. Зміни в процесах ведуть, отже, до змін у структурах, що ці процеси відбивають. Таким чином, можна зробити закономірний висновок про первинність процесів і вторинності структур, обумовлених процесами.

У процесній схемі підприємства розкриваються інформаційні потоки, що протікають із приводу функціонування обумовлених процесів. У цьому випадку організація представляється як динамічна система зі своїми входами і виходами. Зовнішні входи і виходи, забезпечуючи зв'язок