Приведене обґрунтування тез, на нашу думку, дозволяє в значній мірі більш ясно окреслити концепцію контролінгу. На підставі цих тез зробимо висновок про те, що контролінг - це концепція управління системами за допомогою реалізації функцій планування, контролю й інформаційного забезпечення через системоутворюючу і системоув’язуючу координацію з метою Управління досягненням цілей і майбутнім станом системи.

З залученням контролінгу на підприємстві в нові сфери діяльності (крім фінансів, виробництва, маркетингу, наприклад, в управління персоналом, організаційними перетвореннями, ризиками і т.д.) кожна з них "убудовується" у вже існуючу (чи створювану) систему контролінгу, доповнюючи її своїми цілями, механізмами їхнього досягнення, елементами систем раннього попередження й інших компонентів з урахуванням взаємного впливу підсистем і їхніх функціональних компонентів один на одного.

Таким чином система контролінгу підприємства являє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування на основі контролінгу, реалізація яких забезпечує вироблення альтернативних підходів при здійсненні оперативного в стратегічного управління процесом досягнення підприємством кінцевих і проміжних цілей.

При цьому критерієм ефективності функціонування системи контролінгу є гармонізація, зняття можливої суперечливості й орієнтація крім власних цілей на загальну (генеральну мету підприємства / систему стратегічних цілей) чи інакше - на реалізацію місії.

Таким чином, на підприємстві, виходячи із системного принципу, не повинне бути незалежних контролінгових сфер (фінансовий контролінг, контролінг НДВКР і т.д.), необхідне функціонування єдиного комплексу контролінгу, у якому об'єднані усі функціональні сфери, процеси, що утворять єдину мережу контролінгу, засновану на принципі системної організації, що самоорганізується за аналогією з живим організмом.

Функціональні контролінгові сфери існують не по окремості, не як ланки ланцюга, але як внутрішні компоненти загальнофірмової системи контролінгу, що розвиваються в єдиному руслі, у напрямку загального вектора.

1.2. Визначення форм і показників системи контролінгу

Концепція контролінгу не містить нових знань про економіку підприємства і лише використовує інструментарій, відомий економістам з інших дисциплін. Тому має зміст говорити про контролінг не як про систему певних особливих знань, а більше, як про філософію чи про ідеологію управління підприємством. На відміну від менеджменту, як науки про управління, він базується на кількісному аналізі й у більшому ступені орієнтований на систему вартісних показників і планово-контрольних розрахунків Петренко С.Н. Контролінг: Учебн. пособ. – К.: Эльга, Ника-центр, 2004. – С.20..

Розрізняють оперативний і стратегічний рівень контролінгу.

В оперативному контролінгу встановлюється плановий період до п'яти років, у той час як у стратегічному контролінгу виходять з термінів до десяти років. На відміну від стратегічного в оперативному контролінгу увага фокусується на створенні коротко- і середньострокових планів по обороту, витратам і фінансам.

Стратегічний контролінг повинний давати відповідь на питання, яким шляхом у наступні роки для організації будуть створюватися джерела ресурсів (грошових, людських і т.д.). Центральне питання при цьому наступний: як повинний розвиватися фінансовий комплекс підприємства? Які фінансові джерела доступні?.

В оперативному контролінгу виходячи зі стратегічних і оперативних цілей підприємства створюється інтегрована система планування, що є "серцем" контролінгу Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Контролінг – основа управления бизнесом. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2002. – С.38..

Найважливішою формою прояву стратегічного контролінгу є система стратегічного (довгострокового) плану-вання. Стратегічний план повинен враховувати результати ана-лізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. Підкреслимо, що розробка стра-тегічного плану є результатом спільних дискусій керівництва і провідних менеджерів підприємства. Контролер при цьому віді-грає активізуючу роль і виступає модератором та синтезатором процесу.

У плані фіксуються цілі, яких підприємство прагне досягти в довгостроковому періоді. Ці цілі можуть мати немонетарний (якісні цілі) або монетарний вигляд. Класифікація фінансових цілей підприємства з погляду німецьких фінансистів наведена на рис. 1.1. Як бачимо, діяльність підприємства може бути зо-рієнтована на максимізацію прибутковості та рентабельності, досягнення певного рівня показників Cash Flow, забезпечення стабільної ліквідності та платоспроможності.

Рис.1.1. Приклад класифікації цілей підприємства

В останні роки як у США, так і Західній Європі, під впливом концепції Shareholder-value значною мірою змінюються пріори-тети діяльності менеджменту підприємств Rapport A. Creating shareholder value. A guide for managers and investors. 2 nd edition. – New York, 1998. – 448 p.. Це зумовлено тим, що дедалі частіше власники підприємств не згодні бути сторон-німи спостерігачами в процесі управління їх власністю. Вони вимагають від керівництва насамперед приросту вартості, яка їм належить. Саме тому поряд з традиційними цільовими орієнти-рами стратегічного контролінгу (зростання обсягів реалізації, прибутків, підвищення рентабельності) сьогодні вла-сники вимагають планування показників, які характеризують зростання вартості підприємства, а отже, корпоративних прав, які їм належать.

У разі неможливості точного прогнозування монетарних пока-зників у планах можна фіксувати прогнозовані їх межі, напри-клад планова рентабельність власного капіталу в межах від 12 до 14 %.

Багато підприємств стикаються з проблемою відсутності логіч-ного поєднання стратегічних цілей та оперативних завдань, які ви-конуються окремими працівниками і структурними підрозділами. Довгострокове стратегічне планування та короткострокове річне бюджетування досить часто розглядаються як два паралельні, навіть дещо автономні процеси. Під час контролю головна увага зосере-джується на дотриманні бюджетних показників без прив'язки їх до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення. З