У свою чергу другий етап являє собою наступні чотири напрямки:

- зміни в системі управління;

- зміни в організаційній структурі;

- інформаційні потоки в системі підприємства;

- персонал і можливі проблеми.

У залежності від того, хто буде представляти службу контролінгу на підприємстві і хто буде організовувати її впровадження, буде відбуватися і підготовчий етап. Якщо таким буде дійсний керівник підприємства, що обізнаний про стан підприємства, про те, як працюють підрозділи підприємства, хто збирає і представляє оперативну інформацію, які документи, у які терміни і для кого підготовляються, як обстоять справи з витратами і хто аналізує і контролює усі виникаючі відхилення, чи складені бюджет і як здійснюється контроль за його виконанням, то в цьому випадку багато етапів пропонованого експрес-аналізу просто не будуть представляти необхідності. Якщо це буде здійснюватися для сторонньої організації, про процес і номенклатуру виробництва, про конкурентів і проблеми збуту якої нічого невідомо, то покрокове виконання даної схеми може дати відчутні плоди.

Підготовчий етап являє собою загальне ознайомлення з процесом роботи даного підприємства. Необхідно, після узгодження з директором підприємства (якщо дана процедура відбувається в чужій організації) про терміни й етапи впровадження системи контролінгу, скласти наказ від його імені про надання усіма відділами і службами даної підприємстві інформації, список якої додається. А саме: організаційна структура підприємства, бюджет підприємства на відповідний період, відомості обліку й аналізу відхилень по виробництву і витратам, баланс і звіт про прибутки і збитки, регламент (положення) про роботу відділів. Також узгоджується час і терміни проведення інтерв'ювання з головними фахівцями і дата презентації звіту, на якій повинні бути присутнім всі опитувані. У кожнім інтерв'юванні визначається, яке відношення має кожен відділ до контролінгу (для полегшення розуміння питання розбиваються на підтеми: яку роль у плануванні (бюджетуванні) грає даний відділ, як відбувається аналіз відділу, як здійснюється контроль). На закінчення даного етапу генерується звіт, у якому виявляються всі позитивні сторони підприємства і "вузькі місця", для яких пропонується рішення і представляється на презентації.

Етап упровадження. У випадку досягнення згоди з усіх питань здійснюється другий етап, у якому з кожним відділом починається детальне пророблення всіх основних моментів контролінгу. Паралельно відбувається розробка програмного продукту, якщо в такому виявляється необхідність. На цьому етапі або створюється відділ контролінгу, або до ведення даної роботи зобов’язують не зайнятих, але досвідчених і навчених співробітників. У разі потреби на даному етапі проводять навчання співробітників.

Зміни в процесі управління підприємством при впровадженні системи контролінгу проводяться в основному через упровадження центрів відповідальності. Найчастіше на практиці застосовують наступні принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві: функціональної, територіальний, відповідності організаційній структурі і подібності структури витрат Петренко С. Контролінг у системі інформаційних потоків підприємства // Торгівля і ринок України: Темат. зб. наук. пр. з пробл. торгівлі і громад. харчування. — 1999. — Вип. 9, Т. 2. — С. 168..

Розподіл по центрах фінансової відповідальності існує для оптимізації планування, обліку і контролю діяльності підприємства. Законодавство України зобов'язує кожне підприємство вести бухгалтерський (фінансовий) облік. Але для прийняття управлінських рішень існує об'єктивна необхідність організації в рамках системи контролінгу спеціального управлінського обліку. Яким чином він буде реалізований, залежить від особливостей підприємства і потреб керівника.

У різних країнах немає єдиного підходу до питання системи структурної організації контролінгу на практиці. У США в більшості випадків контролер - це комерційний директор підприємства чи по нашій термінології, заступник директора по економіці, головний економіст. Йому підлеглі відділи і служби зовнішнього обліку (фінансова бухгалтерія), виробничої бухгалтерії, ревізії, організації виробництва, страхування і найчастіше інформаційно-обчислювальний центр. У Німеччині посада контролера вводиться на великих і середніх фірмах, що використовують систему контролінгу. Зі звичайної структури заводоуправління йому передаються в адміністративне підпорядкування виробнича бухгалтерія, відділ статистики, планування і прогнозування. Головний бухгалтер і його служба безпосередньо контролеру не підкоряються.

Контролер на невеликих підприємствах досить часто є, насамперед , керівником служби бухгалтерського обліку. Організаційна, чи налагоджувальна, функція в контролінгу - консультаційна підтримка менеджменту - найкраще виконується контролером, що володіє придатним для використання інструментарієм. Одночасно ця функція виконується в ході автоматизованої обробки інформації, що означає стикування між контролінгом і інформаційним менеджментом. Але якщо на невеликому підприємстві всі ці питання вирішуються, як правило однією особою, то на великих фірмах для ефективної роботи і чіткого визначення відповідальності контролерів необхідно створити спеціальний структурний підрозділ - службу контролінгу. Служба контролінгу входить поряд з бухгалтерією, фінансовим відділом, планово-економічним відділом у склад фінансово-економічних служб підприємства. Служба контролінгу повинна мати можливість одержувати всю необхідну їй інформацію і перетворювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень вищими керівниками підприємства Нагорная О.А. Служба контролінга как инструмент стратегического управления // Вісн. Технол. ун-ту Поділля. Екон. науки. — Хмельницький, 2000. — N 4, ч. 3. — С. 108..

Одним з найбільш ефективних в умовах обмеженості ресурсів механізмом упровадження контролінгу є поетапна зміна інформаційних і керуючих потоків підприємства. Його застосування означає послідовне проведення ряду кроків, ефективність кожного з який можна оцінити відразу після здійснення.

Тут умовно можна виділити чотири етапи (Рис.1.4 ): цілеполягання; упровадження на підприємстві управлінського обліку і звітності; упровадження процедур планування; упровадження процедур і механізмів контролю.

Рис.1.4. Алгоритм впровадження системи контролінгу на підприємстві

Перший етап - цілеполягання. На даній стадії визначаються цілі впровадження контролінгу на підприємстві. Представлено можливий перелік цілей.

· Збільшення конкурентноздатності підприємства. В даний час ефективні